Как нанимать сотрудников в период интенсивного роста компании

Перед бурно развивающейся компанией, миновавшей этап стартапа, сразу вслед за усложнением задач маркетинга и увеличением продаж встает жизненно важный вопрос кадровой политики: брать или не брать на работу новых сотрудников.

Казалось бы, конечно, нужно нанимать сразу много и на все позиции. Но это ошибочное решение. Исходя из личного опыта, могу сказать, что увеличивать число сотрудников следует очень осторожно и только в случае крайней необходимости.

Штатное расписание

То, что под силу маленькому слаженному коллективу, гораздо труднее дается неотрегулированному механизму растущей компании.

Объем административной работы растет, коммуникации усложняются, новоприбывшие сотрудники нуждаются в тренингах. Как следствие, теряется эффективность. Чтобы избежать больших проблем, последуйте совету: однажды составив штатное расписание, меняйте его не чаще чем раз в три месяца.

Оцените целесообразность каждой позиции в штатном расписании вашей компании. Есть топовые позиции, без которых можно спокойно обойтись.

Например, в период быстрого роста лишним может оказаться финансовый директор. Прежде чем нанять его, ответьте на два вопроса: ошибались ли вы с бюджетом в расходной части более чем на 10% три месяца подряд и появились ли у вас свободные деньги для реинвестирования. Если нет, то ваша компания вполне может обойтись без этого высокооплачиваемого сотрудника.

Еще одна спорная позиция – директор кадрового отдела. Его стоит нанимать только в случае массового набора сотрудников или когда штат вашей компании превысит 150 человек.

Если вы не уверены в необходимости набора дополнительных сотрудников, значит, на самом деле они не нужны. Предоставьте решение новых задач действующим специалистам, хорошо знакомым с делами компании, либо привлеките людей на аутсорсинге.

Тестовые задания и проведение собеседования

Тестовые задания помогут вам выявить компетентность соискателей на открытые вакансии. Проверяйте кандидатов на все качества, включая дисциплинированность, пунктуальность и владение русским и иностранными языками, если они требуются в работе.

Не нанимайте хороших знакомых, опираясь исключительно на симпатию. Кроме того, если чутье подсказывает, что работника (даже с самым блестящим резюме) лучше не брать, – не берите.

Проводя собеседование с соискателями менеджерских позиций, выясните, какой из предыдущих проектов им наиболее запомнился и почему.

Вне зависимости от того, был ли это собственный бизнес или нет, по ответу кандидата вы сможете понять, справится ли он с работой в стартапе.

Попросите собеседуемого решить проблему, лежащую на стыке обязанностей нескольких отделов, и посмотрите на его реакцию. Если кандидат вместо предложения возможных решений пустится в объяснения, почему он не должен или не может выполнить поставленную задачу, – не берите его.

После того, как кандидат успешно справился с тестовым заданием и прошел собеседование, выясните у него, чего он ждет от новой работы, какие условия необходимо обеспечить, чтобы он мог спокойно трудиться, не пытаясь уйти в другую компанию.

Право найма

Будучи генеральным руководителем, снимите с себя обязанность найма всех новых сотрудников поголовно. Предоставьте это право непосредственным руководителям на местах.

Тем самымвы избежите перекладывания ответственности с больной головы на здоровую (то есть на вашу), если новоприбывший не будет справляться со своими обязанностями.

Присутствуя на важных собеседованиях, доверяйте своим действующим топам:- пусть решения о приеме на работу подчиненных принимают они, а не вы. Оставьте за собой набор людей только на ключевые позиции.

Специалисты по продажам

На этапе интенсивного роста компании вам, как воздух, понадобятся люди, которые умеют продавать профессионально. Продаж без продавцов не бывает. Опытных менеджеров по продажам прочие сотрудники заменить не смогут.

Трудно сразу оценить, сколько именно «продажников» требуется вашей фирме. Поэтому, чтобы не промахнуться, наймите сначала небольшое количество специалистов данной квалификации, постепенно наращивая их штат по мере необходимости.

Выращивайте управленцев

Компания растет, а значит, увеличивается потребность в менеджерах среднего звена. Есть два варианта, откуда их брать: набирать новых специалистов или повышать действующих сотрудников.

На мой взгляд, идеальным является соотношение 30% на 70% в пользу «своих». Но прийти сразу к нему у вас вряд ли получится. Так что начните с 50% на 50% и стремитесь к совершенству, выращивая собственные кадры.

Доверяйте специалистам

Самый верный способ затормозить рост компании – проводить длительные согласования на всех уровнях. А зачем нанимать талантливых специалистов, если потом не давать им свободы творчества и инициативы?

Смиритесь: ваше видение может отличаться от видения ваших сотрудников. Одну и ту же задачу можно решить по-разному. Взяли специалиста на работу – доверяйте ему и оценивайте только готовые, а не промежуточные результаты.

Система бонусов

Бонусы – прекрасный инструмент для повышения мотивации сотрудников. Я придерживаюсь гибкой системы премирования: твердая сумма при выполнении плана на 100% и половина – в случае выполнения на 80%.

Если план перевыполнен – вручается премия за «подвиг». Важно, чтобы сотрудники были своевременно проинформированы о размерах бонусов и условиях их получения.

Увольнять или не увольнять

Если вас что-то серьезно не устраивает в работе вашего сотрудника, прежде чем освобождать его от должности, дайте ему второй шанс. Но только второй, а не третий или, еще хуже, четвертый.

Скажите прямо, что именно вас не устраивает. Дайте время на исправление ошибок или устранение возникших проблем. Если сотрудник справится с этой задачей в срок, значит, вы правильно сделали, что не поторопились с его увольнением.

Человеческий фактор

Самое главное в отлаженной работе компании – это личное общение. Подходите к своим сотрудникам и разговаривайте с ними. Обсуждайте вместе их проблемы, интересуйтесь их заботами.

Постройте работу таким образом, чтобы ваши люди работали не только за деньги или соцпакет, но и «за идею» и, главное, «за вас». Каждый из сотрудников должен чувствовать свою значимость. Так вы сможете предотвратить текучку кадров и создадите благоприятную атмосферу в коллективе.