Подбор кадров. Практические советы.


Завышенные требования к соискателю зачастую приводят к негативным последствиям для работодателя.

Подбор кадров. Практические советы.В докризисные времена работодатель неустанно жаловался на качество «человеческого материала», с которым ему приходилось работать в процессе подбора персонала. Во-первых, его, этого материала, не хватало. Во-вторых, разрыв между амбициями соискателя и его профессиональным уровнем был, на взгляд работодателя, возмутительным. В-третьих, люди, приходившие на собеседование, были крайне непунктуальны, непонятливы и несговорчивы. В-четвертых… пожалуй, хватит вспоминать дела давно минувших дней; обратимся ко дню сегодняшнему. Кое-что в этом списке претензий изменилось, но счастье к работодателю так и не пришло. Теперь жалобы такие:

  • Соискателей стало на порядок больше, работы — и у руководителей, подбирающих себе сотрудников, и у кадровиков — прибавилось в разы, а закрыть некоторые позиции, причем иногда вовсе не «топовые» или редкие, — так и не удается.
  • Разрыв между амбициями и профессионализмом сократился, но в основном за счет уменьшения амбиций — и то не у всех.
  • Большинство людей, которые приходят на собеседование, конечно, ведут себя не в пример более вежливо, чем раньше. Они реже опаздывают, внимательнее слушают, чаще прогибаются под предлагаемые им условия, но… какие-то все нелояльные и явно не хотят выкладываться на работе, несмотря на все свои громкие уверения; и это — еще на этапе интервью, а что же будет дальше?

Кризис не расставил все по своим местам. Кризис, напротив, еще больше запутал ситуацию с подбором кадров. И те проблемы грамотного использования ресурсов российского кадрового рынка, которые и раньше существовали в нашем бизнесе, сейчас несколько видоизменились и стали еще острее. Решать их все равно придется — и чем позже приступить к решению, тем дороже во всех отношениях оно обойдется. А начинать имеет смысл не с собеседования, а с уточнения ответа на вопрос: зачем нашей компании такой-то специалист, что он будет у нас делать? Ибо, ответив на это вопрос, работодатель (в данном случае работодатель — человек, принимающий решение о привлечении нового специалиста), проясняет для себя ряд других насущных вопросов:

  • Какие требования предъявлять к образованию потенциального сотрудника?
  • Какие требования предъявлять к его профессиональным навыкам и стажу работы по специальности?
  • Какие требования предъявлять к его личным качествам?

Поиронизирую: элементарно, Ватсон. Все должно быть самое лучшее. Образование — если не Оксфорд или Сорбонна, то хотя бы МГУ или Академия народного хозяйства. Профессионализм и стаж — соискатель должен быть асом в своем деле и иметь тому документальное подтверждение. Что же до личных качеств, то обязательны высокая работоспособность, стрессоустойчивость, амбициозность (но при этом — скромность), бесконфликтность, лояльность (к чему или к кому, правда, непонятно). А чего стесняться? Народу, слава богу, много, будем выбирать, пока не найдем нужный вариант.

А если без иронии? Часть работодателей методом проб и ошибок уже пришли к выводу о том, что завышенные требования к соискателю, в конечном счете, сыграют в минус пользе дела. Но большинство по-прежнему пребывает в иллюзии «чем больше запрашиваешь, тем больше получаешь». А вся фишка именно в том, что запрашивать лучше не «больше», а адекватно сложившейся в компании ситуации. Из этого постулата следует первое базовое правило эффективного подбора персонала:

Честно оценив уровень менеджмента в своей компании, в качестве требований выставляйте только реально необходимые требования к кандидату, помня, что за ненужные «допфункции» у соискателя придется платить — деньгами, нервами, собственным авторитетом, стабильностью организации.

В западные игры российские менеджеры уже наигрались. При этом кому оказалось в чужом пиру похмелье — так это отечественным эйчарам: именно их обвинили в дискредитации светлой идеи HRM. Очень многих HR-специалистов поувольняли, а оставшиеся тянут теперь на себе вагон и маленькую тележку и меньше всего хотят привлекать к себе пристальное внимание начальства. И потому ярких инициатив отсюда ждать не имеет смысла: эйчары будут добросовестно выполнять распоряжения начальства, но на самодеятельность вряд ли пойдут. Значит, упомянутые «реально необходимые требования к кандидату», руководствоваться которыми надо будет и в процессе привлечения персонала (размещение информации в соответствующих СМИ), и в процессе собственно отбора (на что в поведении и речи кандидата обращать внимание при проведении интервью) будут определять управленцы. А как? Проработав несколько критериев грамотного подбора. Это:

  1. Рамки профессиональных компетенций, буквально: должен уметь делать то-то и то-то не ниже, чем вот на таком-то уровне.
  2. Рамки корпоративной культуры, буквально: какой человек точно не впишется в привычные стандарты компании.
  3. Рамки межличностных отношений, буквально: какой человек точно не сработается с предполагаемым руководителем.

Заметьте, все эти критерии сформулированы в негативе, что всерьез расходится с западной традицией HR-менеджмента. Но зато такой подход вовремя и громко сигнализирует о «граблях», на которые так часто наступает наш управленец. Приземленный подход? Да! Но в облаках, уже вроде народ навитался. Посему, обнаружив и отодвинув в сторону все то, что «НЕ», можно заняться и более конструктивной деятельностью — сформулировать «что надо».

Проще всего дело обстоит с критерием «рамки профессиональных компетенций» — относительно наполнения деятельности того или иного специалиста его руководство обычно бывает осведомлено очень хорошо. Поэтому здесь можно ограничиться перечнем функций, на всякий случай еще раз пошерстив их — нет ли в этом перечне чего-то, что практически никогда не используется? Если таковое найдется — лучше исключить.

С этим критерием тесно связан вопрос предполагаемого образования у потенциального сотрудника. Но тут надо быть поосторожнее: важно не подпасть под гипноз звонкого имени вуза, помня о том, что, увы, качество образования в нашей стране в последние полтора десятилетия вовсе не гарантируется статусом учреждения, в котором оно получено.

Критерий «Рамки корпоративной культуры» потребует от человека, с ним работающего, некоторого напряжения. Почему? Потому что, находясь внутри любой системы (в том числе — и внутри коммерческой компании) трудно непредвзято оценить то, что внутри нее происходит, поэтому люди редко надолго задумываются на эту тему. Но, призвав на помощь свои аналитические способности, жизненный опыт, имеющуюся в распоряжении информацию об истории компании и ее традициях, можно прийти к заключению: в нашей компании надолго удерживаются и прилично работают люди, которые ведут себя так-то и так-то (например, которые не боятся проявить инициативу, — или, напротив, не высовываются; которые умеют выстроить с клиентом честные взаимоотношения, — или, напротив, умеют ловчить и кормить клиентов «завтраками»). Обрисовав круг качеств, которые в данной компании придутся ко двору, можно переходить к следующему критерию.

«Человеческий фактор» в управлении по-прежнему важен, поскольку он, в итоге, действует на фактор мотивированности (или, проще говоря, желания работать с неминимальной — максимальную начальнику еще заслужить надо — отдачей) нового сотрудника. Какой бы он не был замечательный специалист, если он и начальник «не сошлись характерами» — ничего хорошего ни им, ни компании это не сулит. По этой причине к работе с критерием «Рамки межличностных отношений» желательно отнестись с уважением. Здесь, как и с предыдущим критерием, поможет анализ предыдущего опыта взаимоотношений с подчиненными. Конечно, очень соблазнительно, к примеру, взять в отдел энергичного и властного человека с громадным опытом, обширным связями и родством в местном муниципалитете. Но сначала неплохо бы подумать: а хватит ли сил им управлять? Или, судя по опыту, после первого же раза, как найдет коса на камень, руководитель начнет гнобить не в меру ретивого подчиненного, а тот в ответ станет активно строить против начальства козни?

NB: такой подход, к слову, очень коварен — ведь руководитель, который идет на поводу исключительно у собственных эмоций, в конце концов, приходит к тому, что выбирает подчиненных по принципу личной лояльности — неважно, что там с профессионализмом; и через какое-то время работать в отделе, подразделении, а то и всей компании становится некому. Поэтому, работая с критерием «Рамки межличностных отношений», не стоит выключать голову — отсеивать можно только явное « не то».

Только сформулировав свои требования по всем перечисленным критериям, можно «вывешивать» вакансию и вызывать людей на собеседование. Не последнюю роль в успешном подборе персонала играет еще и своеобразный «момент истины» — встреча с эйчаром и озвучивание ему своих пожеланий к будущему сотруднику: если этого не сделать, то все «белые пятна» HR-специалист будет заполнять по наитию, и не факт, что удачно. Зато потом, в процессе проведения собеседования, вся предварительно проделанная работа будет руководителю большим подспорьем.

К любой информации, которая поступает от соискателя, надо относиться с изрядной долей скепсиса — но ни в коем случае не показывать этого.

Требования сформулированы, информация о вакансии размещена на всех нужных ресурсах, начинают приходить резюме, и все чаще звонит телефон. Еще через какое-то время начинают приходить кандидаты. Один, второй, третий, десятый, двадцать шестой… Да уж, этот поток нынче стал полноводным, и люди готовы на многое, чтобы получить работу и не беспокоиться за свое будущее. И потому вероятность того, что интервьюер будет получать, в основном, материал из категории «социально желательный» (то есть тот, который, по мнению кандидата, «точно пройдет»), весьма велика.

Традиция скрывать и искажать информацию о себе в процессе интервью при приеме на работу уходит корнями в далекое прошлое и цветет махровым цветом в настоящем. «Никогда человек не бывает так близок к совершенству, как в процессе прохождения собеседования», — шутят кадровики и эйчары. И, кстати, это совершенно нормальное поведение человека, который хочет достичь своей цели — заполучить рабочее место. Но интервьюеру эта традиция приносит одни хлопоты, поскольку, стараясь преподнести информацию как можно более красиво, кандидаты зачастую промахиваются и создают ложное впечатление о себе и своих качествах. И шанс на то, что милая картинка, подготовленная соискателем, понравится, и в компанию возьмут человека, здорово умеющего «являть вид», но не обладающего нужными в реальной работе профессиональными и личными качествами, большой. Почти так же велик и шанс того, что в компанию не возьмут хорошего специалиста, который из лучших побуждений неудачно применил на практике знания, почерпнутые из материалов на тему «как искать работу». Поэтому тому, кто проводит интервью, лучше все время держать в голове второе базовое правило эффективного подбора персонала:

К любой устной или письменной информации, которая поступает от кандидата, надо относиться с долей сомнения — но ни в коем случае не показывать этого и не играть в игру «А докажи!».

Жестковато, не правда ли? Как-то даже хочется вспомнить о презумпции невиновности или каких-то еще высоких материях, мало распространенных в нашем бизнесе. Но от правды жизни не уйти: поддавшись на умные фразы кандидата или демонстрацию им своего пламенного желания работать только в этой компании, можно пригласить на работу сотрудника, с которым все равно придется расстаться через месяц-два. Между прочим, одна из причин совершенно жуткой текучести кадров в нашей стране является как раз излишняя доверчивость интервьюера на стадии собеседования и спешное отвоевывание им своих позиций, как только он осознает свою ошибку.

Но как же выполнить такое правило — и не верить каждому слову, и не обижать (и не демотивировать) человека своим недоверием? Ответ прост: уделить несколько минут так называемой взаимной настройке. Эйчары этот этап называют «разговором о погоде», но немногие из них действительно умеют извлекать из него пользу. Стандартные вопросы:

  • Легко ли вы нас нашли?
  • Большие ли сейчас пробки, быстро ли вы доехали?
  • Как там погода, не потеплело (похолодало, не пошел ли дождик)? — и т. п.

Вопросы эти уже до предела заезжены, и порой произносятся исключительно по привычке, сухим тоном, с каменным выражением лица. Кандидат воспринимает их как формальность и отвечает тоже формально. А ведь суть этого этапа в том, чтобы кандидат немножко адаптировался к новой обстановке, расслабился, снял «круговую оборону», которую подготовил, поскольку понимает, что его сейчас будут оценивать по неизвестной ему шкале. И тогда он предоставляет интервьюеру более достоверную информацию, нежели в ситуации строго официальной.

Перед интервьюером стоит задача оценить кандидата по критериям, связанными с профессиональными компетенциями: соответствием его персональных характеристик местной корпоративной культуре и особенностям требований его будущего начальника 

Оценка профессиональных компетенций легче всего производится, если человека попросить рассказать о тех проектах, которые он вел на предыдущем месте работы и, время от времени, (желательно — пореже) задавать ему уточняющие вопросы. Причем, вопросы не об отношении кандидата к этому проекту (такой вопрос любят эйчары: «А как вы сами оцениваете свое участие в этом проекте?» — так исследуют не профессиональную область, а ценности человека), а по техническим моментам. Как только появилась «вода» — интервьюеру имеет смысл задуматься о том, точно ли кандидат все это делал на предыдущем рабочем месте. 

Признаки правды: плавная речь, «сползание» на подробности (иногда даже приходится останавливать), присутствует жестикуляция, обычно — выпрямляется осанка.

А вот для того, чтобы оценить персональные характеристики соискателя, следует обратиться к его жизненным ценностям. Сразу — возражение: человек пришел устраиваться на работу, причем тут его ценности — во-первых; и с какой это радости он разрешит в них копаться постороннему — во-вторых?

Знание жизненных ценностей человека позволяет понять, что он автоматически будет искать на новом рабочем месте, чем его можно будет мотивировать, если он будет здесь работать, и что для него будет неприемлемым. Люди разные, условия, в которых они воспитывались — тоже разные, и ценности, соответственно, также у всех различаются. И потому важно, чтобы ценности самого кандидата не были диаметрально противоположными ценностям компании, в которую он устраивается, и начальнику, под руководством которого он будет работать — а то потом проблем не оберешься.

А что до процесса исследования ценностей — то каждый кандидат, конечно, будет стараться не демонстрировать их очень явно (хотя бы на всякий случай — он же не знает, какие конкретно ценности будут востребованными в этой компании). Но полностью скрыть этот момент невозможно — если только ты не Штирлиц. И лучше всего ценности раскрываются в неформальной беседе.

Признаки правды при исследовании жизненных ценностей кандидата: заметное воодушевление, «спокойные» руки (т. е. кисти рук лежат на поверхности стола, на коленях, пальцы почти не шевелятся), уверенный тон голоса, чуть замедленная по сравнению с тем, что было вначале, речь. Подделать эти признаки так, чтобы интервьюер этого не почувствовал (именно «почувствовал», а не «догадался»), чрезвычайно сложно.

Ключевой момент в определении того, насколько достоверна получаемая от кандидата информация, таков: чем меньше официоза и давления на соискателя, тем меньше у него нужды лгать «на всякий случай», и тем заметнее заранее спланированное им мероприятие по «наведению тени на плетень».

Техника и особенности проведения стресс-интервью

Перед тем, как исследовать речь кандидата и определять его жизненные ценности, не худо бы поразмыслить над одним организационным моментом.  Но как же тогда быть с любимой многими управленцами (и в сфере HR, и в других сферах менеджмента) темой стресс-интервью? Как-то не согласуется одно с другим, не правда ли?

Верно, не согласуется. И этому факту есть хорошее объяснение. Дело в том, что понятие «стресс-интервью» (или «стрессовое интервью») в отечественной бизнес-лексике несколько размыто. Все понимают, что это — некое воздействие на соискателя, но среднестатистическому управленцу оказывается непросто даже после долгого размышления ответить на вопросы:

  • Какова цель этого воздействия?
  • Какие категории соискателей имеет смысл ему подвергать?
  • Какие категории соискателей ни в коем случае нельзя ему подвергать?
  • Как его производить?
  • Что именно считать хорошим результатом в подобном интервью?

Если ответ все-таки будет дан, всегда выплывают некие стереотипы, смысл которых, в конечном счете, сводится к «чтобы выбрать самого лучшего и самого подходящего». Воистину, благими намерениями вымощена дорога в ад — потому что сильнее испортить процедуру подбора персонала и ее результаты, чем применить не к месту или неумело (а чаще — и то, и другое) технику стрессового интервью, пожалуй, нельзя. И отсюда следует третье базовое правило эффективного подбора персонала:

Не используйте техники стресс-интервью, если вы стопроцентно не уверены в необходимости их применения.

Вот так, прочитаешь такой призыв, и удивишься — можно подумать, что в отечественной традиции подбора новых сотрудников стрессовое интервью встречается на каждом шагу! Но ведь это не так! Или… так?

Нелегкий вопрос. Попытаемся на него ответить. И для этого нам придется вновь вернуться к началу и прояснить для себя механику стрессового интервью.

Почему стрессовое интервью так неблагозвучно называется? Потому что предполагается следующее: в ходе этой процедуры премудрый интервьюер исследует стрессоустойчивость кандидата и принимает решение о том, насколько кандидат подходит для работы в данной компании. Но это — предполагается. А что получается? Получается, что кандидат и впрямь подвергается серьезному стрессовому воздействию, но к исследованию его стрессоустойчивости это никакого отношения не имеет; зато на итог взаимного общения влияет самым скверным образом: либо о соискателе делаются неверные выводы, и ему отказывают, либо его принимают на работу, но уже «заранее нелояльного».

Итак, цель стрессового интервью — выявление уровня стрессоустойчивости человека, который пришел на собеседование. А что такое стрессоустойчивость? В данном контексте — умение выдерживать нервную и физическую нагрузку, характерную для конкретной деятельности. Но вся сложность заключается в том, что связь между тем, как человек отреагирует на «типа стрессовые» факторы, сконструированные интервьюером, и его поведением в реальной жизни, условна. То есть: если кандидат на позицию менеджера по продажам, которого умышленно «прессуют» по ходу интервью, возмущается и уходит, — это не есть та самая модель, которую он использует, скажем, и в рабочей ситуации, — когда клиент раздраженно говорит ему, что не хочет продолжать разговор: ситуации разные, и ожидания от них — тоже. Посему все, что можно понять про человека, применяя методики стресс-интервью: это общие принципы работы его механизмов антистрессовой защиты, и только. Как он обычно реагирует — защищается, убегает от агрессии, «уходит в себя»? А как долго длится такая реакция? И каким именно способом он это делает? Сопоставив свои наблюдения и умозаключения, хорошо зная специфику работы в своей компании, интервьюер может выдвинуть ряд предположений о том, как человек с такой вот моделью реакции на стрессовое воздействие впишется в местную культуру. Но, подчеркиваю, — это лишь предположения, иногда — довольно смутные. К сожалению, вероятность ошибки тут намного выше, нежели вероятность «прямого попадания».

Какие категории соискателей имеет смысл подвергать стресс-интервью? Это могут быть все те, чья профессиональная деятельность предполагает общение с большим количеством самых разных людей, например:

  • менеджеры по работе с клиентами;
  • специалисты по работе с претензиями;
  • менеджеры торгового зала;
  • специалисты по подбору персонала;
  • кассиры-операционисты;
  • офис-менеджеры.

Поскольку там, где приходится иметь дело с разными людьми, непременно возникают и конфликтные ситуации и, следовательно, от сотрудника потребуется навык их разруливать. А навык этот, в свою очередь, крепко связан с умением человека управлять собой.

Какие категории соискателей ни в коем случае нельзя подвергать стресс-интервью? Таковых очень много, и, прежде всего, это высокопрофессиональные специалисты, поскольку у этой категории кандидатов очень развито чувство собственного достоинства. И зачастую бывает так: кандидат проходит стресс-интервью (в силу того, что догадался о подоплеке происходящего, или не догадался, но решил «выдержать лицо»), но потом он сам отказывается от сотрудничества с этим работодателем.

Как проводить стрессовое интервью? По сложившейся нехорошей традиции работодатель использует такие методы:

  • Опоздание интервьюера к началу собеседования на тридцать и более минут.
  • Вопросы подчеркнуто интимного характера или вопросы, задевающие человеческое достоинство кандидата.
  • Вопросы и реплики относительно предыдущей профессиональной деятельности кандидата, сформулированные так, что, отвечая на них, он вынужден оправдываться.
  • Построение интервью в форме монолога, так, что соискатель не имеет возможности вставить хотя бы пару реплик.
  • Подчеркнутая демонстрация недоверия к высказываниям кандидата, перебивание его на полуслове.
  • Создание физических неудобств в процессе собеседования или проведение собеседования в нестандартном месте.
  • Хамство и выходки, близкие к откровенному хулиганству.
  • «Вежливое хамство», которое проявляется в неречевом поведении интервьюера (выражение лица, интонация, жесты).
  • Привлечение к собеседованию нескольких интервьюеров; иногда — с применением модели «добрый и злой следователь».
  • Вопросы «ни к селу, ни к городу», задаваемые вперемешку с профессиональными вопросами.

NB: если задуматься, то стрессовое интервью встречается в нашей действительности гораздо чаще, чем работодатель сознательно применяет его. Перечитайте еще раз этот список — как часто бывает, что он не ставит перед собой задачи провести стресс-интервью, но оно складывается спонтанно: из-за необязательности интервьюера, непродуманности обстановки интервью, неумения грамотно пользоваться техниками интервьюирования, а то и просто его, интервьюера, дурного настроения. «Полезный выхлоп» от такого спонтанного стресс-интервью — нулевой, если не отрицательный.

Самый надежный в плане достоверности результатов способ проведения такого интервью, как ни странно, не имеет ничего общего с перечисленными выше ужасами. Ведь для того, чтобы проверить, по какой модели у конкретного индивидуума работает стрессовая реакция, хватает такого приема, как «работа на пороге дискомфорта». Не надо кидаться в кандидата стулом, материть его или задавать ему вопросы о половой ориентации — это не только невежливо, но и непрофессионально. Можно задействовать средства невербального воздействия, например:

  • Уменьшение (но не полное отсутствие!) количества времени для зрительного контакта.
  • Резкое изменение темпа речи интервьюера, как в сторону убыстрения, так и в сторону замедления.
  • Изменение громкости голоса интервьюера (намного тише или намного громче стандартного варианта).

Такие маневры крайне редко фиксируются кандидатом (если только интервьюер не перестарался) и, соответственно, обижаться ему не на что. А вот стрессовая реакция все равно запускается, и может быть исследована интервьюером пристально и всесторонне.

Что именно считать хорошим результатом в стрессовом интервью? И здесь перечень вопросов закольцовывается, возвращаясь к цели проведения стрессового интервью. Если интервьюер имеет четкое представление о том, какими компетенциями и какой реакцией на неожиданно возникшее затруднение в работе должен обладать успешный сотрудник на этой позиции — ответ на этот вопрос не вызывает сомнений (правда, тогда непонятно, зачем вообще проводить стресс-интервью — это все равно, что стрелять из пушки по воробьям). Но, увы, практика показывает, что, нередко, доведя до конца стресс-интервью, работодатель не знает, что дальше делать с полученным материалом, а потом еще имеет проблемы со стороны раздраженного соискателя.

Не знаю, удастся ли когда-либо принципиально решить вопрос относительно использования/ неиспользования стрессового интервью при подборе персонала. Очевидно, нет. Но вот если решить хотя бы вопрос умелого и адекватного ситуации применения этой техники — это, наверняка, пошло бы на пользу российскому бизнесу.

О ценности разговора с соискателем об отдыхе и домашних животных

Возвращаемся к вопросу исследования жизненных ценностей кандидата. На всякий случай напоминаю, что понимание того, какими принципами человек руководствуется в жизни, позволяет предположить, насколько он будет адекватен как сотрудник той системе отношений, которая годами складывалась в компании-работодателе. Это — материя тонкая: интервьюеру, во-первых, надо иметь ясное представление о ценностях компании, и здесь разговор идет не о том, что на этот счет красиво написано в ее «Кодексе», а о реальном положении дел. А попробуйте-ка, интереса ради, сходу обозначить ценности той организации, в который вы работаете… да что там, даже ценности собственной семьи — куда более простой и близкой системы — трудно сформулировать сразу, ибо на то они и ценности, чтобы находиться где-то очень глубоко. Но даже если интервьюер легко и непринужденно справился с этой задачей, существует еще и «во-вторых»: как понять, в чем заключаются жизненные ценности человека, с которым вы общаетесь впервые в жизни, и который старается произвести на вас позитивное, в его видении, впечатление? Да к тому ж еще и неизвестно, задумывался ли когда-нибудь на эту тему сам кандидат: вопрос-то из категории серьезных! И все же, именно понимание того, что в человеческих отношениях является для кандидата ценным, является истиной, до которой интервьюеру желательно в процессе собеседования докопаться. Отсюда следует четвертое базовое правило эффективного подбора персонала:

Проводя собеседование, старайтесь слушать кандидата очень внимательно, особенно тогда, когда он высказывает оценочные суждения в областях, которые далеки от формальной «повестки дня» — интервью при приеме на работу.

Рассказывая о своих профессиональных навыках, о взаимоотношениях на прежнем месте работы, мотивах увольнения оттуда, о планах на будущее, кандидат обычно старается соответствовать предполагаемым (но не реальным) ожиданиям работодателя. И контролирует свой текст так, чтобы, упаси бог, не выдать «военную тайну»: жизнь уже давно его научила, что излишняя откровенность с незнакомым человеком, который еще и выше статусом (а статус интервьюера, безусловно, выше — ведь это он определяет правила игры и принимает решение о том, продолжать ли сотрудничество с данным соискателем), опасна.

NB: на самом деле ничего секретного в подобных сведениях нет, и они не являются какими-то сверхинтимными. Уже в течение первых двух недель после выхода на работу жизненные ценности новичка довольно-таки выпукло проявляются в его поведении. Но такова уж отечественная традиция: на собеседовании прикидываться шлангом.

Вернувшись к техникам интервьюирования, заметим, что держать контроль в течение всего времени разговора трудно. И потому настоящее, не для публики, отношение кандидата к жизни прорывается в деталях — только надо знать, на что именно обращать внимание.

При упоминании каких тем наиболее вероятно «высвечивание» жизненных ценностей кандидата? Чаще всего, это:

  • отпуск/ отдых;
  • рассказ о домашнем питомце;
  • рассказ о своих детях/ родителях;
  • рассказ о местах своего детства;
  • рассказ о своем хобби.

Все эти темы — вроде бы нейтральные, кроме, разве что, темы родителей/ детей (но и она часто спонтанно всплывает в процессе собеседования, причем, по инициативе кандидата). Любая из этих тем может быть затронута по ходу интервью, и это никого не удивит — если только не делать слишком заметный акцент, а перейти к ней как бы между делом. Даже с малознакомым человеком, случайным попутчиком в поезде или самолете можно поболтать о своих кошках-собачках, или о родном городе, в котором ты так давно не был, или о самом запомнившемся за последние годы отпуске, или о том, какое интересное занятие — собирание декоративных тарелок на стену или коллекционирование марок… Но так уж устроен человек, что о чем бы он ни говорил — он всегда говорит о себе. И внимательный слушатель за подробным рассказом о шалостях кота Васьки или о приключениях во время экстремального погружения в Красном море непременно обнаружит еще и отношение рассказчика к жизни, к другим людям, к другим системам отношений. А это — уже про жизненные ценности и проистекающие из них принципы.

А какие, например, принципы можно обнаружить, просто послушав такой рассказ «ни о чем»? Это могут быть:

  • Способ принятия решения.
  • Ориентация на работу в команде/ автономную работу.
  • Тяготение к стабильности/ частой смене впечатлений.
  • Степень лояльности по отношению к вышестоящим, умение соблюдать «рамки».
  • Привычная модель выстраивания отношений с нижестоящими.
  • Способность к быстрой адаптации в новых условиях.
  • Способность быстро учиться новому.
  • Толерантность к несправедливости.
  • Привычная модель решения проблем.
  • Ожидания (в том числе и неосознанные) от окружающих и т. п.

Согласитесь, это уже не шутки — как раз эти вопросы (кроме вопроса профессионализма, конечно) в первую очередь и волнуют работодателя. Нечасто бывает так, что актуальным оказывается весь список. Но несколько пунктов из него — всегда.

Рассмотрим пример

Кандидат на вакансию руководителя частного охранного предприятия (ЧОП), мужчина пятидесяти двух лет, бывший сотрудник силовых структур. На работу устраивается по рекомендации одного из сотрудников компании. Как специфика бизнеса, так и пожелания руководства сводятся к следующему: человек на этой вакансии должен быть «верным» и должен уметь «навести порядок».

Тема домашних животных возникла в интервью в связи с обсуждением насущного вопроса организации: эффективной охраны складских помещений.

Кандидат: …и обязательно — с использованием служебных собак. Охрана без собак — не охрана. Говорю вам это со всей ответственностью, я полжизни этим занимался. Человека можно напоить, подкупить, обмануть, а вот обученную собаку можно лишь убить — только она не предоставит такой возможности, если ее правильно воспитывали.

Интервьюер: Звучит очень обнадеживающе. А дома у вас тоже есть собака?

Кандидат: А как же? Во-о-от такой теленок: кавказец. Уже шестой год у нас живет. Я его сам вымуштровал. Любит меня без памяти и уважает. Я такую фразу слышал, философ какой-то сказал: «Чем больше я узнаю людей, тем больше люблю собак». Я к нему присоединяюсь. За годы работы в органах, пока преступников ловил, я таких человеческих проявлений навидался — вспомнить тошно. А вот собака, она никогда не предаст. Мой Барон — верный, спокойный, слушается меня с полуслова, никогда не суетится зря. Редко-редко оплошает — но я его даже не наказываю никогда. Вообще, если собаку правильно воспитывать — она по взгляду хозяина понимает, что провинилась. И очень переживает. Люди так не умеют. Хотя и людей наказаниями не исправишь.

Комментарии

Ключевые слова и фразы кандидата

О чем может свидетельствовать

Человека можно напоить, подкупить, обмануть, а вот обученную собаку можно лишь убить – только она не предоставит такой возможности, если ее правильно воспитывали.Кандидат демонстрирует такую черту характера, как недоверчивость по отношению к людям. Кроме того, у него существует убеждение в необходимости направлять процесс формирования лояльности у своего подопечного.
Я его сам  вымуштровал.Кандидат демонстрирует свой способ «правильно воспитывать».
Любит меня без памяти и уважает.Кандидат показывает, какое отношение со стороны подчиненных будет для него наиболее комфортным.
… она никогда не предаст.Кандидат говорит о собственном понимании лояльности.
…верный, спокойный, слушается меня с полуслова, никогда не суетится зря.Кандидат высказывает пожелания к деловым и личным качествам окружающих.
…но я его даже не наказываю никогда. 
…правильно воспитывать – она по взгляду хозяина понимает, что провинилась. И очень переживает.
Кандидат говорит о своем отношении к наказанию как способу управления: использовать его можно редко – и никогда по отношению к «верным». Кроме того, кандидат ориентируется на сознательное отношение окружающих к своим обязанностям, ожидая от них понимания сути выполняемой работы, а также самоконтроля.
Хотя и людей наказаниями не исправишь.Кандидат, признавая существование воздействия на другого человека наказанием, полагает, что эффект будет невелик.

Резюме

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет:

  • Кандидат принадлежит к контролирующему типу руководителей. Для данной компании это является «плюсом», поскольку это определяется и спецификой работы, и требованиями руководства.
  • Кандидат склонен уделять большое количество личного внимания обучению подчиненных. Для данной компании это является «плюсом», так как в большинстве своем рядовые сотрудники ЧОП, а особенно — новички, обладают очень слабой подготовкой и поверхностными знаниями.
  • Кандидат ориентирован на формирование у подчиненных личной преданности руководителю, то есть себе. Для данной компании это является «минусом», так как руководство опасается чересчур сильной фиксации рядовых сотрудников на руководителе, полагая, что такое положение дел чревато интригами со стороны начальника ЧОП.
  • Кандидат готов признавать власть высшего руководства и подчиняться ей, и будет требовать того же от своих подчиненных. Для данной компании это является безусловным «плюсом», поскольку два его предшественника очень любили при разговорах с начальством подчеркивать: «Пока мне платят, я лоялен».
  • Кандидат имеет ясное представление о том, какими качествами должен обладать предполагаемый подчиненный и, наверняка, будет подбирать людей, соответствующих этому представлению. Для данной компании это является «плюсом» вследствие того, что никто еще всерьез не озаботился вопросом о том, какими критериями надо руководствоваться при подборе и обучении рядовых сотрудников ЧОП.
  • Кандидат склонен тратить время и силы на то, чтобы подвигнуть подчиненного выполнять свою работу качественно и «на совесть» — так, чтобы не пришлось наказывать. Для данной компании это является «минусом», так как особенностью местной корпоративной культуры является принцип: «Проще выгнать или оштрафовать, чем объяснить, в чем виноват».
  • Кандидат не верит в стойкий эффект от наказания. Для данной компании это является «минусом», так как у руководства имеется убеждение, что рядовыми сотрудниками ЧОПа можно управлять, в основном, при помощи наказаний.

Кандидату не было сделано предложение о сотрудничестве: поскольку он произвел впечатление человека очень энергичного, умеющего расположить к себе и заставить себя слушаться, опасение того, что он сконцентрирует у себя в руках слишком большую власть, перевесило. C’est la vie, но этот вариант — лучше, чем если бы его пригласили на работу, а потом стали энергично «выдавливать» из компании.

*****
Эта техника интервьюирования имеет три очень важных преимущества по сравнению со многими другими техниками:

Информацию, получаемую таким образом, кандидату трудно, почти невозможно, подделать — да и в голову ему такая мысль редко когда приходит;

Чтобы использовать такую технику, совсем не обязательно обладать фундаментальными знаниями в области психологии, социологии, HR-менеджмента — достаточно бывает жизненного опыта и понимания: а) кандидаты с какими жизненными ценностями будут самыми подходящими работниками для компании, и б) на чем в речи кандидата следует фиксировать свое внимание;

Этот способ этичен и не напрягает кандидата — даже если он и компания «не сошлись» по жизненным ценностям, он не чувствует себя обиженным.

Важное предостережение: с этой техникой нельзя заигрываться в доброго психолога. Категорически запрещается лезть человеку в душу и выспрашивать у него ту информацию, которая является сокровенной: размягченный разговором, он может рассказать что-то такое, что лучше бы ни ему не озвучивать, ни интервьюеру не слышать. Более того, если вдруг кандидат делает попытку поведать какой-то свой секрет — его надо тактично остановить, сменить тему. Ведь помимо того, что нарушать таким образом privacy — некрасиво и неэтично, это еще и бессмысленно с точки зрения пользы дела: что потом делать с таким материалом?

За каждым собеседованием находятся невосполняемые ресурсы: время и нервы его участников. Посему эту процедуру следует организовать так, чтобы тратить ресурсы по минимуму, но получать при этом наилучший результат

 

КА "Кадровый метод" - это современное кадровое агентство в Москве по быстрому и эффективному поиску, подбору персонала. Наше агентство по подбору персонала окажет услуги по рекрутингу необходимого Вам персонала. Ищем и подбираем топ персонал (топ менеджеров, директоров, управленцев высшего звена), персонал среднего звена, IT специалистов, менеджеров продаж, линейный персонала, бухгалтеров, врачей, стилистов, ...
Информацию для работодателей по услугам поиска и подбора персонала Вы можете найти на данной странице. На странице "Акции" Вы можете узнать о наших последних акциях и спецпредложениях для Заказчиков (работодателей). На странице каталога должностных инструкций, прочитать какая должна быть должностная инструкция и скачать базовые варианты ДИ.
Если Вам интересен запрос ищу работников, то мы Вам подберем персонал, а соискателям поможем найти работу! Осуществим поиск сотрудников и поиск работников для Вас в сжаты сроки.
Для Вашего удобства мы создали раздел "Подбор персонала по профессиям" в котором мы разместили подробную информацию по основным позициям популярных заявок от Заказчиков поиска и подбора, но с привязкой к конкретному названию вакансии, к примеру секретарь, менеджер по продажам, товаровед, удаленный менеджер по продажамменеджер по закупкам, топ персонал, руководители и т.д., а также раздел "Поиск и подбор (рекрутинг) персонала по специализациям"
Для соискателей созданы 3 полезных раздела, а именно "Как составить резюме", "Советы соискателю" и "Открытые вакансии". Соискателю станет найти работу проще! Наши советы соискателям работы помогают найти работу, если прочитать внимательно все статьи! Подписка на рассылку наших новых вакансий на странице "Подписка на новые вакансии"