Особенности подбора персонала в организации малого бизнеса
Подбор персонала – дело очень важное и непростое. Судьба всей вашей компании без всякого преувеличения напрямую зависит от того, какой персонал подобран, какой уровень его квалификации, подготовленности, насколько дружно и сгруппировано он умеет работать, а также и от того, какова его лояльность.
В том случае, если работник не умеет работать, то компания будет обречена на страдания и потерю имеющихся клиентов. Новые клиенты в такой компании, естественно, не появятся. Плохая работа персонала – это главная причина увеличения уровня расходов и понижения прибыли.
Если работник, ко всему прочему, еще и нечист на руку, то потери будут связаны с хищениями, недостачами, которые произошли по его вине, с потерями, относительно приобретенного сырья и ингредиентов, а также и с приобретением товаров по весьма завышенным ценам.
Если у работника отсутствует надлежащая квалификация, то фирма будет нести потери в виде штрафных санкций со стороны контрагентов, государственных органов или же просто на уровне завышенных расходов и недополученных доходов.
Если у работника отсутствует лояльность, то ваша внутренняя информация, которая была наработана с большим трудом и представляет собой коммерческую тайну, может стать объектом для обсуждений у третьих лиц.
На работу можно взять как родственников, так и знакомых. При этом у вас будет весомый аргумент на оказание доверия таким сотрудникам. Однако знакомые и родственники в качестве персонала не являются панацеей для фирмы.
Среди них также могут оказаться и такие люди, которые просто не подходят для имеющейся работы. Помимо всего прочего, фирма может расти, а число знакомых и родственников, как бы ни было велико, но все же ограничено.
Так стоит ли вообще нанимать на работу знакомых и родственников? Одни считают, что работа с родственниками – это самое худшее, что только может быть, причем как для сотрудников, так и для всего бизнеса целиком, другие же, напротив, уверены в том, что с родственниками работать намного проще, поскольку все друг друга знают и понимают.
К единому мнению, естественно, никто приходить не торопится, да это, в принципе, не так уж и важно. Работа с родственниками, может продвигать дело вперед или же, наоборот, тормозить весь процесс. Тут уже зависит от самих людей, нанимаемых на работу, от того, что из себя представляет данная работ, отношений, которые сложились между родственником-начальником и родственником-подчиненным, а также и от конкретной ситуации.
Но кто бы там что не думал, а специально отсеивать сотрудников знакомых и родственников только из-за того, что они таковыми являются, не нужно. Ведь, с другой стороны, кому будет более важно ваше дело, как не близкому человеку?
Разве чужой человек, несмотря на его квалифицированность и ответственность, сможет отнестись к нему с такой повышенной внимательностью? В то же время не следует создавать для такого контингента работников и каких-либо особых условий благоприятствования, выделять их среди остальных, а также и ставить на особое положение, особенно в том случае, если они этого не заслуживают.
И следует воспитать в своем характере уверенность и твердость. Если вы наблюдаете то, что кто-то не в состоянии справиться с данной работой, если она ему не чужда, то лучше его уволить сразу.
Что касается чужого человека, то уволить его не так-то просто, а уволить знакомого или родственника – еще сложнее. Но сделать это нужно обязательно, поскольку работать в атмосфере с полной неудовлетворенностью и постоянными скандалами практически невозможно.
Итак, в прямую задачу работодателя входит проведение поиска хороших работников и отсеивания плохих. Так уж сложилось, что принимая человека на работу, никому точно не известно, что он из себя представляет, даже когда смотришь ему в глаза – честный или подлый, с опытом или без, полезный или пустышка. Увы, на его лице об этом не написано. Недаром в народе говорят: «Чтобы узнать человека, необходимо пуд соли съесть».
Конечно, при подборе персонала можно использовать различные методы и технологии, но все равно полностью человека таким образом не просчитаешь. Каков из него специалист покажет только время, поэтому операция по подбору персонала всегда была, есть и будет источником непрерывной головной боли для руководителей всех уровней в различных организациях и предприятиях.
К тому же, данная проблема возникла не вчера, а очень давно, благодаря чему, на сегодняшний день уже успели сформироваться различные способы по подбору персонала, у каждого из которых имеются как достоинства, так и недостатки.
Итак, как правильно подобрать и сформировать высококвалифицированный персонал? Рассмотрим общие советы, несмотря на то, каким именно образом будет проводиться поиск.
Совет №1. Работодатель обязан иметь четкие представления о том, каким требованиям должен обладать нанимаемый работник
Также рекомендуется без всяких искажений довести эти требования и самые важные условия работы до претендентов на должность.
Если работник моложе вас на два года, значит он неопытный. Если работник на пять лет старше вас, значит он отсталый старин.
Закон Мэрфи «Правило золотой середины»
Для большинства работодателей важным фактором является возрастная характеристика работников. Для них не имеет никакого смысла брать на работу «чересчур молодых», моложе 20-22 лет и «чересчур старых», старше 40-45 лет. Мотивируют они это тем, что первые являются легкомысленными и малоопытными, а другие, ориентируясь на вышесказанное «Правило золотой середины» – «отсталые старики».
Такое мнение является весьма необоснованным и комментарии здесь лишние. Главное, что такой подход существует, и совсем не важно, есть ли в нем хотя бы крупица правды или же про нее и говорить-то не стоит. Поэтому, если какого-то работодателя и интересует возрастной порог сотрудника, то в процессе его поисков этот фактор обязательно должен учитываться.
Такая информация принесет пользу и для тех претендентов, которые не подходят по данному требованию (им не нужно будет беспокоиться лишний раз), и для экономии сил и времени самого работодателя, позволив ему отсеять бесполезный для него слой претендентов.
Подход в отношении других требований к работнику должен быть аналогичным (образование, опыт работы, величина стажа, занимаемые должности и др.). Все эти факторы должны быть определены вне зависимости от того, каким образом осуществлялся поиск.
Конечно, всем известно, что одно дело найти хорошего продавца и совсем другое дело – найти опытного бухгалтера. Но, одновременно с этим, работодатели при поиске бухгалтера хотят найти в его лице и секретаря, и кадровика, и специалиста по продажам.
В небольшой фирме вполне возможно нужен именно такой бухгалтер, однако главной особенностью является то, чтобы работник, которого желают принять на работу, достаточно четко понимал все те функциональные обязанности, на выполнение которых его собираются взять.
Именно поэтому необходимо провести четкое формирование всех функциональных обязанностей. Похвастаться этим может далеко не каждая фирма. А в большинстве случаев функциональные обязанности являются лишь перепиской типовых форм, в которых оговариваются только общие моменты и совершенно не учитывается специфика предприятия и должности, занимаемой на этом предприятии.
Подобная формулировка функциональных обязанностей может означать только то, что фактически их нет. Понятно, что все возникшие по ходу работы вопросы невозможно обговорить на бумаге, особенно заранее. Жизнь наша является многогранной и неизвестно, что ожидает нас завтра.
Однако такая возможность зачастую выражается одной фразой: «Должностные обязанности, указанные выше, не являются исчерпывающимися и при проведении работ могут либо изменяться, либо добавляться с учетом решения текущих неотложных и перспективных задач в нашей компании».
Также необходимо, чтобы и работодатель имел четкие представления о том, что желает получить от работника. К примеру, чтобы он умел хорошо продавать или хорошо делать баланс. А может быть и то, и другое вместе.
В том случае, если примерный круг вопросов, который входит в обязанности нового работника в тот момент, когда осуществляется его прием на работу, не оговаривается, то, согласно практике, из-за такого недальновидного подхода возникают различные конфликтные ситуации в работе.
Рассмотрим самый простой пример. На работу требуется менеджер по продажам, однако при этом у работодателя существует желание, чтобы он же выполнял также и обязанности водителя в фирме, однако это до сотрудника при приеме на работу не дошло.
Не каждый человек, который, по его мнению, был принят на выполнение одной работы за оговоренную сумму, согласится без доплаты выполнять еще одну работу. В этом случае вероятность конфликта очень высока. Более того, чтобы этому работнику смогли доверить обязанности водителя, необходимо, чтобы у него были права, и он мог водить машину.
Таким образом, для того, чтобы найти специалиста, который необходим фирме, нужно составить перечень требований, предъявляемых к нему, и действий, которые он должен будет выполнять. В противном случае, будут искать совершенно не того, кто нужен и найдут не того, кто требуется.
Важной информацией также являются и сведения о заработной плате, которые также нужно довести до сотрудника.
С одной стороны, большинство компаний считают, что эти сведения являются коммерческой тайной предприятия, в особенности, если учитывать, так называемые, выплаты в «конвертах». Понятно, что претенденту на занимаемую должность, которого видишь первый раз в жизни, вовсе не хочется говорить реальный размер заработной платы.
Как правило, ее просто занижают. Те, кто сталкивался с подобным случаем, хорошего слова о нем сказать не могут. Любой человек, находясь в здравом уме, не согласится устроиться на работу без достоверной информации о заработной плате.
Любые «виляния» потенциального работодателя по отношению к данному вопросу только настораживают претендента и заставляют проявлять сомнения в работодателе.
Из-за того, что размер заработной платы очень часто занижается, более квалифицированные и, как следствие, более востребованные и дорогооплачиваемые специалисты просто отказываются от предложенной им работы, вне зависимости от того, что фактический размер заработной платы, который компания могла бы выплачивать, их бы вполне устроил. Поэтому умышленно занижать размер заработной платы персонала все-таки не стоит.
Совет №2. В процессе поиска персонала выдвигать чересчур много требований к потенциальному работнику не рекомендуется
Все мы не идеалы. Поэтому искать таких людей в огромной толпе не стоит даже и пытаться. Все равно вам не удастся его получить. Вы только «отбракуете» большое количество специалистов, которые с успехом могли бы работать на вас.
А если принять во внимание еще и то, что объективные требования действительно являются высокими, да еще найти именно такого специалиста не так-то и просто, то при таком раскладе вам понадобятся годы, чтобы в вашу фирму заглянул именно тот, кто вам действительно нужен.
К примеру, в газетах очень часто встречаются объявления такого содержания: «Требуется бухгалтер с опытом работы в строительной области». С одной стороны, желание работодателя весьма понятно, ему нужен человек, который уже знаком со спецификой в данной отрасли.
Но с другой стороны, работодателю очень не помешало бы уяснить, что требования по ведению бухгалтерского учета одинаковы везде, и в строительстве, и в животноводстве.
При этом, если претендент на занимаемую должность действительно является хорошим специалистом, то ему не составит большого труда освоить отдельные специфические моменты, касающиеся бухгалтерского учета компании, занимающейся строительством.
Если это не учитывать, то поиск достойного работника сознательно затрудняется в несколько раз, поскольку в работе отказывается большому количеству действительно стоящих специалистов. Найти такого профессионала, который имеет опыт еще и в строительстве, намного труднее по сравнению с поиском профессионала в бухгалтерском учете.
Совет №3. Никогда и ни при каких условиях не принимайте на работу сотрудников, исходя из принципа «Возьмем, потом посмотрим, а вдруг справится»
Принимать на занимаемую должность необходимо только тех людей, которые действительно смогут справиться с предлагаемой работой и стать весьма полезным для компании. Однако далеко не каждый руководитель захочет брать такого человека, который может составить ему основательную конкуренцию.
Каждый начальник стремится увеличить число подчиненных, а не соперников.
Аксиома Паркинсона (шуточные законы Мэрфи)
Пример случая с поиском престижной работы большого количества людей изложен в материале И. Годунова и Ю. Васильевой «Особенности региональной охоты или Подбор персонала в других городах» (Ведомости, 2004. – 16 сентября).
«В первую очередь мы разместили все вакансии в местной газете, Интернете и даже на местном телеканале. В результате, Интернет оказался совершенно бесполезным, а местные СМИ нас сильно удивили. «Что только к нам не пришло, – вспоминает Селезнева. – Какие только резюме мы не получали: и в виде стихотворений, и с просьбами вроде «я очень хороший, возьмите меня». А тех, кто нам действительно нужен, не было».
Квалифицированным специалистом является человек, который способен удачно избегать мелких ошибок при неуклонном движении к какому-либо глобальному заблуждению.
Закон Мэрфи
С этим можно согласиться, едва сдерживая смех. Но принимать на свободную должность в свою фирму нужно именно квалифицированных специалистов. Ведь в том случае, если он «неуклонно двигается к какому-либо глобальному заблуждению и избегает при этом маленьких ошибок», то специалист, у которого нет должной квалификации, вообще никуда не продвинется и увянет в этих мелких ошибках.
Квалифицированный специалист, естественно, и стоит дороже. А зачастую, как бы странно это не звучало, даже при отсутствии финансовых трудностей, особенно это касается провинциальных городов, найти такого специалиста очень трудно. И поручаемую работу отлично выполняют, как правило, те люди, которые прежде не работали по данной специальности.
У некоторых может возникнуть обманчивое чувство, что здесь идет явное противоречие, вначале советуется одно, а потом совершенно другое. На самом деле все не так. Мы всего лишь рекомендуем брать на работу исключительно тех, кто действительно сможет хорошо выполнять предлагаемую работу и быть полезным для компании, а не для кого-то еще.
И если найдется такой человек, который даже без всякого опыта работы и специальной подготовки подходит на данную должность, то почему бы не дать ему шанс попробовать, особенно если альтернативы никакой и нет?
Мы не рекомендуем брать на работу только тех людей, которые явно для нее не подходят и руководствуются лишь чувством ложного участия, сострадания или чем-то другим. Практика позволяет рассмотреть немалое количество примеров, когда люди, которые еще вчера работали в другой отрасли, в течение короткого срока смогли стать настоящими профессионалами в совершенно новом для них деле. Итак, принимая на работу какого-нибудь человека, необходимо быть уверенным в нем на все 100%.
Совет №4. Не рекомендуется ограничивать сроки поиска нового сотрудника, не имея на то серьезных причин
Понятно, что при минимальном времени, отведенном на поиск, очень тяжело получить желаемый результат. Поэтому затягивать с этим процессом не рекомендуется. И все-таки, в том случае, если работник необходим «не вчера» и запас времени еще достаточно велик, к примеру, около месяца, то не нужно устанавливать на свой поиск искусственные ограничения и искать работника в течение недели.
В большинстве случаев такая спешка ни к чему хорошему не приведет. С большой долей вероятностью можно предположить, что вы примете на работу «первого попавшегося» человека, не обращая внимания на все имеющиеся потенциальные кандидатуры, претендующие на занимаемую должность.
Совет №5. Необходимо позаботиться о способе связи с претендентами, а также и форму представления ими данных
Чтобы у вас была возможность провести деловую беседу с человеком, необходимо, сделать ему доступной связь с вами. И лучше всего придумать такой способ связи заранее. При отсутствии альтернатив, следует дать ему свой номер телефона. Но желательно найти и дополнительный вариант.
К примеру, если у вас в наличии имеется несколько телефонов, и вы думаете о том, чтобы разместить объявление в газету, то лучше всего указать какой-нибудь один, чтобы потенциальный работник через него смог с вами связаться.
Из-за повышенного числа звонков вам придется целый день разговаривать с теми, кто откликнулся на ваше объявление. Лучше всего сделать так, чтобы этим занимался один человек и использовал при этом один телефонный номер. В этом случае другие сотрудники не будут отвлекаться от своей работы, и занимать все телефонные линии.
Клиенты без особого труда смогут дозваниваться до линии. Возможно, еще большее удобство принесет отвод под эти цели каких-то определенных часов, к примеру, с 10.00 до 12.00 и с 16.00 до 18.00 и указание их в объявлении.
Также не менее полезным будет указать в объявлении о необходимости наличия резюме и о факсе для связи в качестве телефона. Можно указать и электронный адрес, однако здесь необходимо помнить о том, что вне зависимости от значительного распространения услуг сети Интернет, для большинства людей электронная почта – это нечто такое непонятное и далекое.
Впрочем, когда осуществляется подбор на работу многочисленных специалистов, то среди требований, которые им предъявляются, вполне может быть и умение работать в сети Интернет. В этом случае электронный адрес будет уместным в объявлении.
Если в вашем объявлении будет указано требование о предоставлении резюме, то этот фактор позволит сразу же отсечь большое количество совершенно бесполезных звонков и сэкономить много времени на переговорах с претендентами. По тем данным, которые изложены у потенциального работника в резюме, можно сделать вывод о том, годен или не годен тот или иной претендент на предлагаемую должность.
Совет №6. Любой потенциальный сотрудник вашей фирмы обязан пройти собеседование вне зависимости от того, какие рекомендации и отзывы о себе он предоставляет
Один только телефонный разговор, каким бы длительным и продуктивным он ни был, не сможет дать всю необходимую информацию. Бывали такие случаи, когда с людьми, которые вели прекрасную беседу по телефону, оказывалось с большим трудом разговаривать при личной встрече.
Поэтому в процессе такой беседы каждый должен быть по-своему оценен, даже в том случае, если этот разговор был на общие темы и длился всего около 10 минут. В некоторых ситуациях даже такая поверхностная и непродолжительная беседа может оказаться весьма информативной.
Однако даже в том случае, если нужный работник все-таки найден, крайне не рекомендуется считать, что работа с персоналом на этом закончена. Возможно, это только начало основной работы.
Если в данный момент дальновидный работодатель не имеет особой потребности в кадрах, то в его обязанности входит просматривание будущего, анализ и учет всех потенциальных возможностей по развитию своего бизнеса.
К примеру, в данный момент у фирмы нет возможности приобрести автомобиль, однако это действие уже предусмотрено финансовым планом и будет осуществлено через несколько месяцев. Разумнее будет заранее и без всякой спешки рассматривать возможные кандидатуры. И если среди них есть хороший водитель, то после покупки автомобиля будет разумно нанять на эту должность именно его. Возможно, он одобрит предложенные вами условия и примет ваше предложение.
Если вам кажется, что таким способом можно искать только тех работников, которые находятся на низшем или, в крайнем случае, на среднем звене, то вы глубоко заблуждаетесь. Этим же способом вы без труда можете найти работников высшего звена. К примеру, финансовый директор какой-нибудь компании произвел на вас впечатление своими знаниями, подходом к работе и профессионализмом.
В данный момент вы не имеете возможности взять его на работу, поскольку не имеете средств платить ему больше той суммы, которую он в данный момент получает. Менять свое нынешнее время работы без повышения заработной платы и ради неразборчивых перспектив этот специалист, конечно же, не захочет. Однако вам ничего не мешает пригласить его в то время, когда сможете выплачивать этому работнику соответствующий оклад, который будет привлекательным для него.
При этом чтобы случайно не забыть все существующие варианты и не потерять людей (может произойти и такое), можно создать специальную базу потенциальных сотрудников. Причем эта база может быть самой простой: основные данные человека, его достоинства и недостатки, характеристика и возможности связи с ним.
В базу надо будет заносить сведения, касающиеся не всех людей, с которыми вам пришлось столкнуться, а только тех, чья работа пришлась вам по душе и показалась более грамотной и качественной. По сути, вы будете заниматься проведением негласного тестирования людей, причем не за свой счет.
Для того, чтобы иметь возможность провести доскональную проверку человека в своей фирме, его необходимо принять на испытательный срок и посмотреть, как он будет справляться со своей работой. Причем, проходя этот самый испытательный срок, работники не будут даже и догадываться о ваших планах по отношению к ним.
Если человек, который в самом начале привлек внимание, в результате дальнейших с ним встреч окажется не таким уж и хорошим работником, как это вначале показалось, вы будете иметь полное право на то, чтобы сделать соответствующую пометку в вашей базе и перевести его кандидатуру из списка потенциальных работников в список неподходящих вам работников.
И даже в том случае, если эти данные не окажутся востребованными сегодня и не потребуются завтра, ничего страшного не произойдет. Зато, при возникновении соответствующей потребности в людях, вы сможете сэкономить много времени и денег на поиск работников, незамедлительно обратившись к своей базе данных.
Не рекомендуется упускать такую замечательную возможность получения хорошо сформированных и подготовленных кадров в будущем, как работа над стимулированием профессионального роста тех сотрудников, которые уже работают.
Допустим, в данный момент на фирме имеется подходящий бухгалтер. Объемы доходов компании не являются такими высокими, чтобы позволять и даже требовать от бухгалтера постоянного нахождения в офисе. Естественно, такой сотрудник для фирмы обходится дешевле. Однако в тот момент, когда компания войдет в стадию роста, такая ситуация перестанет вас устраивать.
В этом случае вам будет необходим хороший специалист, который будет находиться на рабочем месте постоянно, сможет решать поступающие вопросы максимально оперативно, а также и осуществлять анализ и руководство процесса.
Поэтому необходимо обратить повышенное внимание на собственные молодые кадры, дать им возможность получить должный навык и опыт. Таким образом, компании не придется искать постоянного специалиста, если в один прекрасный день она будет уверена в том, что он необходим.
Такой подход имеет значимый плюс, заключающийся и в том, что наличие перспектив роста способствует привлечению людей, призывая их к наибольшей лояльности компании и труду с энтузиазмом.
Изучив все вышеперечисленные советы и рекомендации, вы сможете отнестись к поиску и формированию персонала со всей уверенностью и не бояться в том, что тот или иной работник окажется непригодным для данной должности. Проявляйте повышенное внимание к работе новых сотрудников.