Управление «трудными работниками». Менеджеру на заметку


Управление «трудными работниками». Менеджеру на заметку

Управление «трудными работниками». Менеджеру на заметкуСуществует множество подходов к определению понятия «трудный работник» и множество самых разных причин появления такого поведения человека. Подойдем к этой проблеме просто: определим «трудного работника» как человека, который ведет себя не в соответствии с занимаемой должностью, включая сюда и сотрудничество с коллегами. Мы рассмотрим это его поведение с трех точек зрения: 1) самого сотрудника; 2) его менеджера; 3) коллег.

С точки зрения работника, поведение, которое другим может показаться неадекватным или нефункциональным, имеет смысл и служит определенным, важным для него целям. Вся сложность в том, чтобы «трудный работник» всерьез занялся анализом собственного поведения и характером его влияния на окружающих; после этого нужно лишь следить за тем, как пойдет процесс изменений. Если их не будет, менеджеру необходимо предпринять более решительные действия.
Конечно, увольнение работника не назовешь легким или приятным шагом, но если позволить нефункциональной ситуации развиваться слишком долго, результат может быть хуже и подорвет веру в менеджера. То, как Вы это сделаете, не менее важно, чем сами действия, поскольку этим Вы направляете окружающим «послание» о том, как Вы вообще справляетесь с трудными ситуациями.
Следует помнить о том, что любое поведение имеет не только свои причины, но и следствия, как ожидаемые, так и «незапланированные». «Трудные работники» порой не очень хорошо представляют себе последствия своего поведения. В особенности это касается проблем, которые они создают окружающим. «Обратная связь», установленная непосредственно с работником, не всегда решает проблему, но с этого хорошо начать. Часто недостаток эффективной обратной связи может способствовать развитию модели поведения, которое менеджер посчитает «трудным».
Вообще, в обязанности менеджера входит и формирование такого поведения работника, которое отвечало бы достижению целей подразделения. Хотя менеджер может всегда воспользоваться властью, которую дает ему занимаемая должность, есть много других способов, которые более эффективно послужат этой цели. В действительности, попытки исправить неприемлемое поведение, используя обычные средства внешнего воздействия — вознаграждение или наказание, в долгосрочной перспективе малоэффективны, поскольку усиливают зависимость работника от менеджера. Зачастую стимулы, тяготеющие к внутренней мотивации, такие, как «заметность» работника, включенность в социальные связи (и группу), возможности, таящиеся в брошенном ему вызове, «ответственные, важные поручения», получение специальной подготовки, дают лучший эффект. Напомним, что менеджеру важно выяснить с достаточной определенностью, какие стимулы нужны каждому из сотрудников. В большинстве случаев, установив соответствие, менеджер может руководить развитием ситуации.
Кстати, очень полезно проанализировать способ или «стиль», которым они оказывают влияние на подчиненных. Одни менеджеры склонны вовлекать подчиненных в процесс принятия решений, доверять им; другие же лучше всего владеют методами убеждения и именно так влияют на окружающих. Есть менеджеры, обладающие способностью захватывать воображение своих подчиненных, рисуя им заманчивые перспективы, которые открывает будущее. А есть и те, что умеют делать все вышеперечисленное. Если так называемый «трудный работник» или работник, отказывающийся от сотрудничества, действительно ищет возможность участвовать в решениях, затрагивающих его сферу ответственности, но менеджер либо не понимает этого, либо не обладает умениями и навыками, необходимыми для того, чтобы можно было реализовать потребности такого работника, то в проблеме, скорее всего, обвинят самого работника.
Теперь, давайте, рассмотрим приемы, с помощью которых менеджеры нередко создают «трудных работников», сами того не сознавая.

Что мы посеем, то вы и пожнете
У. Эдвард Деминг придумал демонстрационную модель, раскрывающую крайне неприятный характер ситуации, в которой оказываются работники, когда перед ними стоит задача повысить эффективность труда, но они не имеют возможности ее выполнить вследствие действий менеджеров, проектировавших операции на рабочем месте. Модель называется «Фабрика бисера». От рабочего «бисерной фабрики» требовалось выбрать 50 бусинок из коробки, в которой находилась смесь белых и красных бусинок. Белых бусинок намного больше, чем красных; последние обозначают брак. Задача работника минимизировать количество красных бусинок в каждом ковше. Работают по очереди пять-шесть человек, у каждого последующего появляется возможность улучшить результаты труда предыдущих. «Непосредственный начальник» записывает результаты и требует улучшить качественные показатели, хотя реально улучшить результаты труда нельзя, поскольку число красных и белых бусинок в ковше варьирует по закону случайных чисел. Но рабочие убеждены, что они контролируют процесс выполнения работы и при известном опыте и сноровке смогут выполнить работу лучше. «Непосредственный начальник» своим поведением старается укрепить эту убежденность. К тому моменту, когда заканчивается время, отведенное на работу, работники чувствуют разочарование и ощущают свою беспомощность.
 
Об этом сообщали многие люди, подвергшиеся подобному эксперименту, когда «должны были» продемонстрировать с течением времени улучшение результатов груда, но реально не имели контроля над ключевыми факторами эффективности. Так и в жизни: вместо того чтобы признать, что проблема в технологии, менеджеры часто усматривают корни проблемы в работнике.
Отсюда важный вывод: ярлык «трудного работника» во многих случаях может служить прикрытием ошибок, допущенных администрацией при создании адекватных условий труда, технологии или системы вознаграждения. Чтобы реально отвечать за результаты труда, работников необходимо наделить правами, позволяющими им контролировать процесс своего труда. Самое смешное, что многие менеджеры не идут на предоставление такого контроля, но, тем не менее, требуют положительных результатов. А потом удивляются, почему результаты труда ниже ожидаемых.
Ценные, но трудные работники
Менеджеры, которые сами стремятся выдвинуться, нередко полагают, что и все вокруг придерживаются той же схемы развития карьеры. Однако в век технического прогресса, который бросает вызов технической компетенции работников, меняя характер самой работы, развитие карьеры для многих связано скорее с овладением работы более сложного характера, чем с управлением все большей и большей частью системы. Нужно встать на точку зрения самого работника, а не строить предположения, основываясь па собственных предпочтениях. Но нужно и другое — смотреть дальше, нежели работник, принимающий решения краткосрочного характера. При этом надо учесть, что человеку порой страшно браться за освоение новых профессиональных навыков, но надо поддерживать профессиональный рост и развитие индивидов.
Решение задачи управления «трудным работником» предполагает тщательный анализ сопутствующих обстоятельств. Анализ должен выявить: 1) в какой степени «проблемное» поведение обусловлено ситуацией; 2) недостатки обратной связи, направляемой работнику и раскрывающей влияние его поведения на окружающих; 3) как в поведении работника проявляется тот или иной аспект его «я-концепции», которую он хочет защитить. В последнем могут быть «повинны» в той или иной степени все обстоятельства, которые, взаимодействуя, образуют заколдованный круг. Однако при тщательном анализе откроются способы разорвать этот круг. Но если попытки сделать это не увенчались успехом, менеджеру можно порекомендовать «вытащить» работника из ситуации. Это может быть и увольнение, но существуют альтернативные варианты. Возможно, удастся подобрать ему другую должность, которая в большей степени соответствует его характеру и его представлениям о себе. Кстати, можно предоставить работнику право голоса в таком решении. Помните, что выбор, который может сильно удивить одного человека, бывает наполнен глубоким смыслом для другого.
Ценности и этика
Люди нередко попадают в ситуации, когда поставленные цели и их убеждения вступают в конфликт. Порой в таких случаях люди находят компромисс, порой жертвуют какой-то частью убеждений, порой отказываются от получения немедленного результата ради долгосрочных выгод. Однако большинство твердо держится, несмотря ни на что, определенных убеждений и ценностей, составляющих основу их личности. Как правило, эти убеждения и ценности формируются в раннем возрасте и подвергаются серьезным изменениям в течение всей их жизни. Эти ценности включают такие понятия, как честность, дружба, защита любимых и др. И если ситуация угрожает этим убеждениям и ценностям, ее пытаются одолеть, равно как и противодействовать тем, кто посягает на эти ценности. Более того, мы обычно избегаем контактов с людьми, чьи убеждения и ценности, как мы их себе представляем, противоречат нашим собственным. Если таких контактов не избежать, вероятен конфликт.
Большинство организаций «дружат» с высокими этическими стандартами поведения, но многие в условиях борьбы за выживание или при других серьезных угрозах могут отойти от таких стандартов. В числе факторов, входящих в понятие культуры организации и оказывающих наиболее сильное влияние, бесспорно, и основные человеческие ценности.

 

Источник


КА "Кадровый метод" - это кадровое агентство в Москве по быстрому и эффективному поиску и подбору персонала в Москве и России. Наше агентство по подбору персонала окажет услуги по рекрутингу необходимого Вам персонала. Ищем и подбираем топ персонал (топ менеджеров, директоров, управленцев высшего звена), персонал среднего звена, IT специалистовменеджеров продаж, линейный персонал, бухгалтеров, врачей, стилистов, ... Предлагаем для Москвы и Московской области - массовый подбор персонала - стоимость обсуждается отдельно. Даем гарантии на подобранный нашим агентством персонал. Также предлагаем рассмотреть дополнительную услугу - "Абонентское обслуживание по поиску и подбору персонала".
Информацию для работодателей по услугам поиска и подбора персонала Вы можете найти на данной странице. На странице "Акции" Вы можете узнать о наших последних акциях и спецпредложениях по рекрутингу персонала для Заказчиков (работодателей). На странице каталога должностных инструкций, прочитать какая должна быть должностная инструкция и скачать базовые варианты ДИ.
Осуществим поиск сотрудников и поиск работников для Вас в сжаты сроки.
Для Вашего удобства мы создали раздел "Подбор персонала по профессиям" в котором мы разместили подробную информацию по основным позициям популярных заявок от Заказчиков поиска и подбора, но с привязкой к конкретному названию вакансии, к примеру секретарь, менеджер по продажам, товаровед, удаленный менеджер по продажамменеджер по закупкам, топ персонал, руководители и т.д., а также раздел "Поиск и подбор (рекрутинг) персонала по специализациям". Также у нас есть услуга подбора персонала по фиксированной стоимости!