Когда успех бизнеса зависит от личности руководителя...


Когда успех бизнеса зависит от личности руководителя...

Когда успех бизнеса зависит от личности руководителя...Приоритетные задачи каждого ТОП-менеджера - это много и упорно учиться, регулярно  получать новые теоретические знания, а также ни на каплю не сомневаться в том, что в случае надобности он без труда сможет отличить авторитарный стиль управления  от демократичного, и это не говоря уже обо всех остальных стилях.
 
А может быть и такое, что кто-то попытается самостоятельно определить свой собственный, индивидуальный стиль управления, который вполне можно скорректировать на основе ранее полученных теоретических знаний.
 
Но вот на практике все выглядит немного иначе, так как даже если руководитель и увидел все свои промахи, после чего попытался их каким-то образом скорректировать, изменив своим методы управления, то он все равно сталкивается с очень серьезной проблемой… А все дело в том, что сила привычки его подчиненных и с годами сложившиеся правила взаимодействия сотрудников внутри компании являются таковыми, что последствия их сказались в целом даже на результатах самого предприятия.
 
К примеру, основатели одной известной IT-компании через семь лет успешной и плодотворной работы на рынке на своем пути столкнулись с сущим «пустяком»: оказывается, персонал совершенно не понимал свое руководство.
 
Для учредителей казалось вполне нормальным и закономерным, что фирма растет и что из-за этого и требования к качеству всех их бизнес-процессов также возрастают, как, впрочем, и к работе каждого отдельного сотрудника… Когда успех бизнеса зависит от личности руководителя...Они были уверенны в том, что и сами подчиненные это также прекрасно знают, так как такая позиция была продиктована временем, но вот только не тут-то было.
 
Руководители рассказывали о том, что с тех самых пор, как их компания стала претендовать на то, чтобы занять лидирующие позиции в отрасли, внутри самой фирмы резко воцарился полнейший хаос: исполнительность снизилась, дисциплина не соблюдалась, новые поставленные задачи саботировались, все выставленные руководством требования были приняты в штыки, а в соответствии с этим и продажи вскоре упали.
 
Создавалось такое впечатление, что все сотрудники просто делали вид, что они на работу приходят, а на самом же деле они находились своими мыслями далеко за пределами стен родного офиса, где-то под солнышком на пляже в теплой стране, и это все притом, что ТОП-менеджеры компании буквально уже в спину дышали как второму, так и первому лидерам на рынке!
 
Учредители той компании, которые также являлись и действующими начальниками, попытались навести порядок методом наказания, но вопреки всем ожиданиям, после первых строгих выговоров производительность труда большей части сотрудников не только не повысилась, но еще и упала на 30%, что повлекло за собою волну повальных увольнений без видимой на то причины, то есть, судя по всему, просто на фоне бурлящих эмоций и негодования.
 
Это дало старт для второй волны решения проблемы. ТОП-менеджмент задумался над тем, что может быть это в нем что-то не так?
 
Руководство тут же пригласило консалтинговую компанию, которая занялась проверкой и оценкой не только их профессиональных качеств, но и управленческих навыков.
 
И вот, более шести часов без перерыва, втайне от остатка своего былого коллектива, начальство решало все те задачи, которые им предложили сотрудники консалтинговой фирмы.
 
После всех мучений каждый из  них получил в руки конверт с результатами проведенных тестов и с оценкой  профессиональных качеств, к которым также прилагался еще и весьма внушительный список навыков, которые они должны были выработать в скором времени.
 
Вы уже, наверное, догадались, что все они были очень удивленны, вскрыв концерты…
 
Итак, как оказалось, все учредители фирмы были приверженцами сопричастного стиля управления.
 
Все знают о том, что такой стиль управления функционирует успешно только тогда, когда руководство гибко маневрирует в среде персонала, отличается также социальной ловкостью, да еще и людей убеждает на основе человеческих факторов, то есть, как говорят, «сели по душам и поговорили».
 
Это все возможно, когда в компании трудится не более 12 человек, так как практика показывает, что ее функционирование в таком случае больше всего напоминает так называемый семейный принцип. А вот в данной ситуации, семья незаметно разрослась до штата в сорок человек, из-за чего и произошли сбои в налаженной программе.
 
Просто ранее каждый руководитель мог быть для сотрудника другом, который его выслушает, поддержит, утешит и поможет советом, то по мере увеличения количества сотрудников даже четверо руководителей на справлялись уже со своими обязанностями и не могли уделять должного внимания каждому из своих подчиненных.
 
Кроме того, существовала также и другая проблема, которая заключалась в том, что сами сотрудники, как они же и думают, привыкли к «демократичному» стилю управления, а по мере того, как фирма набирала обороты, от персонала требовали намного больше, но при этом совершенно уже не уделяли время на разговор по душам.
 
Теперь все задачи также имели только лишь деловую направленность без всяких дружеских ноток  в голосе, от чего персонал и решил, что время демократии закончилось.
 
На самом же деле все происходило совсем иначе: демократичный стиль подразумевает ответственность рядовых сотрудников за то, что они делают, а вот то, к чему за долгие годы успел привыкнуть персонал, которым управляли данные работники – это сопричастный или либеральный стиль, для которого как раз и характерно, что добренький руководитель все дела тянет на себе, а со своими подчиненными ведет задушевные беседы.
 
А вот теперь «лафа» закончилась, и от каждого из работников начальство начало требовать эффективной и усердной работы. Вот тут то и получилась не состыковка, так как привыкшие к сопричастному типу управления сотрудники для начала долго разглагольствуют о том, что им надо делать, а уж потом приступают к выполнению своих обязанностей.
 
А теперь им все вопросы надо было долго и нудно обсуждать, да и изменения в процесс вносились только после одобрения начальников, к тому же еще и очень редко.
 
Временный ресурс также начал расходоваться с намного большей силой, так как это раньше можно было «тянуть резину», а вот теперь надо оправдывать свое звание лидера рынка, которое, конечно же, ко многому обязывает своего обладателя.
 
Далее, на этапе роста компания столкнулась также и со следующей проблемой: ранее не успел только какой-то работник просто чихнуть, как начальство тут же предлагало ему пару дней отдохнуть. Конечно же, такое доброе отношения ни благодарности, ни уважения со стороны подчиненных к начальникам не предвещало, так как воспринималось ими как должное.
 
Вот так вот и получалось, что подчиненный получал свободу от работы, ну а вместо него над всеми делами в это время сутками сидел босс-трудоголик. А по мере увеличения объемов работы даже четыре начальника физически не смогут передать всю работы за сорок своих подчиненных…
 
Мало того, с момента основания фирмы на момент возникновения серьезных проблем прошло 11 лет, а на протяжении нескольких последних из них  руководители практически ежедневно задерживались в офисе позже 22.00 часов.
 
Они читали о том, что руководство таких же фирм по этапу развития, как и их, как минимум два раза в неделю посещали спортзал да еще и на светские мероприятия успевали, но вот не могли понять, как же это им удается, даже не подозревая о том, что проблема кроется в них самих.
Другими словами, они сами построили для себя эту ловушку, ведь изначально подбирали персонал по принципу: «главное, чтобы человек был симпатичны, а уж там сработаемся…»
Глядя на такое, и сам работник начинает вести себя слишком фривольно.
 
И вот, по сути, не выполняя своих обязанностей, а это значит, что и не принося фирме особого дохода, ежемесячно подчиненные получали зарплату за ту работу, которую реально выполняло их начальство.
 
Вот тут то и стал ребром вопрос о том, как же так деликатно и эффективно перейти от сопричастного стиля если и не к деловому, то хотя бы все-таки к демократическому?
 
Для начала, надо было потребовать от подчиненных того, что они реально должны делать и без пинка к этому: выполнения своих непосредственных обязанностей и указаний начальства.
 
Часто бывает в современном бизнесе и такое, как произошло в данной ситуации – численность подчиненных растет быстрее, чем руководство становится готово к тому, чтобы расширяться дальше и приниматься за новые задания.
 
Ведь чем больше работников, тем важнее для фирмы, чтобы все бизнес-процессы, которые на ней происходят, были идеально прописаны хотя бы на бумаге. Вот тогда-то можно  будет требовать от подчиненных выполнения своих обязанностей не «вообще», а именно в рамках должностной инструкции.И это все даже несмотря на то, что те, кто стояли у истоков зарождения этой фирмы будут сильно обижаться…
 
Конечно же, это очень тяжело будет все проделать, так как взращенные сопричастным стилем управления работники уже успели привыкнуть к тому, что после слова «дай» говорить «спасибо» совсем не обязательно.
 
Очень многие руководители, которые являются приверженцами «человеческого» подхода в управлении, потом только начинают все осознавать и в буквальном смысле кусать себя за локти, но вот как не крути, а создавшуюся в компании ситуацию преломить быстро просто невозможно, а особенно, если при попытке решить ее не быть последовательным или же просто начать закручивать все гайки жестко и резко.
 
Тут необходимо придерживаться постепенного и системного подхода.
 
Так когда же приступать к передресировке подчиненных?
 
Все дело в том, что в каждой отдельно взятой фирме или в каждом отделе, подразделении предприятия есть своя личная «точка кипения».
 
Так вот, идеальна ситуация, когда процесс переучивания начался еще задолго до того, как компания начала стремительно расти на рынке и занимать лидирующие позиции.
 
Это значит, что если руководство желает уже завтра из маленькой фирмочки превратится в средний или даже большой бизнес, то вместо того, чтобы потом повально увольнять неугодных ему людей, которые хоть и были с самого начала под крылом руководителя, но вскоре просто начали вести себя неподобающе, лучше сразу же вручить нанятому работнику заранее продуманную должностную инструкцию, под которой он должен будет расписаться.
 
В общем, итог таков: если не начинать формализовать все существующие бизнес-процессы вовремя, то ваш бизнес уже никогда из «маленького» не станет  «средним» или «большим».

 

Источник


КА "Кадровый метод" - это кадровое агентство в Москве по быстрому и эффективному поиску и подбору персонала в Москве и России. Наше агентство по подбору персонала окажет услуги по рекрутингу необходимого Вам персонала. Ищем и подбираем топ персонал (топ менеджеров, директоров, управленцев высшего звена), персонал среднего звена, IT специалистовменеджеров продаж, линейный персонал, бухгалтеров, врачей, стилистов, ... Предлагаем для Москвы и Московской области - массовый подбор персонала - стоимость обсуждается отдельно. Даем гарантии на подобранный нашим агентством персонал. Также предлагаем рассмотреть дополнительную услугу - "Абонентское обслуживание по поиску и подбору персонала".
Информацию для работодателей по услугам поиска и подбора персонала Вы можете найти на данной странице. На странице "Акции" Вы можете узнать о наших последних акциях и спецпредложениях по рекрутингу персонала для Заказчиков (работодателей). На странице каталога должностных инструкций, прочитать какая должна быть должностная инструкция и скачать базовые варианты ДИ.
Осуществим поиск сотрудников и поиск работников для Вас в сжаты сроки.
Для Вашего удобства мы создали раздел "Подбор персонала по профессиям" в котором мы разместили подробную информацию по основным позициям популярных заявок от Заказчиков поиска и подбора, но с привязкой к конкретному названию вакансии, к примеру секретарь, менеджер по продажам, товаровед, удаленный менеджер по продажамменеджер по закупкам, топ персонал, руководители и т.д., а также раздел "Поиск и подбор (рекрутинг) персонала по специализациям". Также у нас есть услуга подбора персонала по фиксированной стоимости!