Как помочь новому сотруднику адаптироваться в новом коллективе?


Как помочь новому сотруднику адаптироваться в новом коллективе?

Как помочь новому сотруднику адаптироваться в новом коллективе?Адаптация сотрудника на новом месте работы происходит всегда. Адаптация - объективный процесс приспособления человека к новым для него условиям труда, требованиям осуществления деловой коммуникации и межличностного взаимодействия. Однако завершиться адаптация может по-разному: как появлением в компании замечательного работника, благополучно вписавшегося в коллектив и эффективно выполняющего свои обязанности (успешная адаптация), так и возникновением конфликтов, увольнениями и разбирательствами в суде (неуспешная адаптация). В большинстве случаев результат адаптации представляет собой некую середину между описанными полюсами: новый сотрудник и работать начинает, и в коллектив в целом вписывается, но только трудится не с полной, ожидаемой при найме, отдачей, среди коллег у него появляются как друзья, так и враги, да и в деловой коммуникации случаются сбои.

Рассматривая методы адаптации, необходимо четко различать адаптацию естественную, или неуправляемую, и адаптацию управляемую, проходящую под контролем. При этом стоит отметить, что существуют эффективные методы и той, и другой адаптации. В первом случае (естественная адаптация) таковыми являются методы, используемые вновь принятыми в компанию сотрудниками, под общим названием «как вписаться в новый коллектив и новую работу».
 
При управляемой адаптации результативными будут методы, которые применяют руководители и специалисты организации, заинтересованной в успешной и эффективной работе каждого сотрудника.
 
МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ
 
К сожалению, ни один метод управления адаптацией не может выступать в качестве универсального инструмента. Использование тех или иных методов напрямую зависит от ситуации (от того, переводится ли сотрудник с одной должности на другую внутри компании, на какую должность, кто является инициатором поиска нового работника, каков уровень должности и т. д.). Учитывая этот факт и то, что, как правило, в адаптации заинтересованы именно собственники бизнеса, подход к организации успешной адаптации должен быть комплексным, т. е. опираться на совокупность методов и мер, направленных на адаптацию новичка. Под методом мы будем понимать набор средств, позволяющий гарантированно получать заданный результат в установленные сроки. Для начала рассмотрим, что такое успешная адаптация и по каким направлениям она ведется.
 
Перечислим основные признаки, указывающие на то, что сотрудник успешно адаптировался в компании.
 
Работник хорошо выполнил все основные функции или типовые задачи своей новой должности.
■ Сотрудник продемонстрировал способность решать нестандартные задачи в рамках своей области ответственности.
Работник свободно ориентируется в организационной структуре компании, знает всех ключевых коллег / руководителей в лицо и по имени, осведомлен о должности, которую занимает каждый из них, наладил с коллегами личный контакт (т. е. показал себя с положительной стороны как в работе, так и в общении).
■ Сотрудник знаком со спецификой использования офисной техники общего назначения и оформления внутренних документов и т. п. в компании (например, как оформить командировку, взять отгул, справку, где находится бумага для принтера).
■ Работник знаком с правилами стимулирования (поощрения и наказания), принятыми в организации, и соблюдает их.
■ Сотрудник усвоил и корректно соблюдает негласные правила общения и поведения с учетом различных групп внутри компании.
■ Работник вошел в несколько / принят в одной из неформальных групп (а руководитель еще и подтвердил свою способность быть лидером в коллективе).
 
Успешно адаптировавшийся сотрудник — это, по сути, работник, хорошо вписавшийся в пирамиду корпоративной культуры и усвоивший правильные модели поведения на всех трех ее уровнях: выполнение работы, деловое взаимодействие и межличностное общение.
 
В публикациях, посвященных вопросу адаптации персонала, принято группировать методы адаптации в соответствии с их направленностью на ту или иную сторону объекта воздействия. Так, выделяют следующие направления адаптации.
 
■ Социально-психологическое направление адаптации подразумевает освоение моделей межличностного общения и вхождения в коллектив.
■ Организационное, или рабочее, направление адаптации предполагает освоение моделей делового взаимодействия, общих правил коммуникации с коллегами, руководством и оформления технических документов (например, заявок на канцтовары).
■ Профессиональное направление адаптации связано с освоением моделей выполнения должностных обязанностей.
 
При таком подходе становится ясно, какие методы целесообразно использовать в каждом из направлений. Привести полную характеристику каждого из методов в рамках одной статьи не представляется возможным, поэтому мы рассмотрим только наиболее важные и интересные из них.
 
Методы управления социально-психологической адаптацией
 
Сначала остановимся на методе неформализованного сопровожденияСпециалист поподбору персонала в минимальном объемеосуществляет управление процессом адаптации нового сотрудника, поскольку такжезаинтересован в ее положительном результате: если недавно пришедший в компаниюработник уволится, менеджеру по подборуперсонала придется искать кандидата на егоместо. Соответственно, «внутренний» специалист или сотрудник кадрового агентства (взависимости от того, кто именно проводилподбор) контролирует вхождение новогоработника в компанию, его успехи и помогает решать возникающие проблемы. Однаковозможности воздействия на процесс адаптации у специалиста по подбору персонала весьма ограничены, и повлиять он можетлишь непосредственно на новичка, объяснивему, как следует себя вести, как рекомендуется одеваться, где и когда можно пообедать,выслушивая его жалобы и проблемы, даваясоветы. Максимум, что может сделать специалист кадрового отдела, это поговорить с непосредственным руководителем новичка, всамом крайнем случае — сообщить своемуначальнику об имеющихся трудностях, чтобытот актуализировал проблему.
 
Стоит отметить, что целенаправленное использование метода неформализованного сопровождения, безусловно, повышает его эффективность. При применении данного метода в должностные обязанности специалиста по подбору персонала включается сопровождение нового сотрудника, а следовательно, необходимо выделить соответствующие временные ресурсы на осуществление этой работы, которые должны учитываться при планировании нагрузки HR-специалиста. Кроме того, результат прохождения новичком адаптации должен включаться в систему стимулирования в качестве показателя. В ходе использования метода сотрудник отдела персонала знакомит новичка с ключевыми работниками компании (знакомство с начальником происходит еще на этапе отбора кандидата), рассказывает о некоторых специфических особенностях межличностного взаимодействия (например, о том, что начальник предпочитает получать информацию в письменном виде и пр.).
 
Проведение корпоративных мероприятий, на которых коллективу представляютновых сотрудников, позволяет облегчитьосвоение новичками моделей межличностного общения. Суть метода заключается в том,что через максимально короткий срок посленачала работы сотрудника проводится неформальное чаепитие. В небольших компаниях это может быть посещение кафе по пятницам, в средних организациях — ежемесячноепоздравление руководством всех именинников. В крупных компаниях собирать весь коллектив с такой целью нецелесообразно, достаточно пригласить работников лишь нескольких подразделений. Данный метод позволяетновому сотруднику понаблюдать за коллегами в ситуации неформального общения иперенять принятые модели поведения, а всемостальным работникам — познакомиться сновым членом коллектива. Перениманиепринятых поведенческих моделей требуетналичия некоторых навыков у адаптирующегося. Соответственно, проведение небольшого инструктажа перед корпоративной вечеринкой окажет новичку большую помощь. Входе инструктажа рекомендуется сообщитьновичку следующие нюансы: в какой одежделучше прийти на мероприятие, уместно лишутить, о чем следует говорить, как построить вступительное слово, тост или самопрезентацию (в зависимости от специфики корпоративной культуры организации). Если вкомпании принято проводить самопрезентацию нового сотрудника, целесообразно помочь последнему подготовить ее текст и, возможно, даже отрепетировать. Кроме того,следует сообщить новичку, с кем ему обязательно стоит пообщаться во время вечеринки / чаепития и о чем с ключевыми лицамикомпании лучше беседовать (их любимыетемы, увлечения и пр.).
 
Организацию подобного мероприятия, если таковое является частьюкорпоративной культуры компании, можновозложить на руководителя подразделенияили специалиста по управлению персоналом. Если же в компании не принято собираться в неформальной обстановке, такие мероприятия будут выглядеть очень неестественными и принесут только вред. Главное условие их проведения — наличие внешне постороннего повода. Другими словами, не стоит устраивать официальные «смотрины» нового сотрудника, лучше приурочить знакомство с новичками к какой-либо дате: отмечанию конца рабочей недели, дней рождения месяца и т. п. Однако в ходе организации подобных мероприятий в обязательном порядке следует предусматривать знакомство новичка с коллективом, в противном случае первый попадает в тяжелую стрессовую ситуацию, и эффект от проведения мероприятия будет обратным.
 
Метод «Корпоративный PR» заключается в разработке справочника, в котором кратко, в наглядной форме, с приведением примеров перечисляются наиболее значимые правила межличностного взаимодействия в компании. Содержание справочника (конкретные правила) зависит от специфики деятельности организации и принятых моделей поведения. Так, справочник может включать информацию о стиле одежды, если данный аспект значим (например, в офис часто приходят клиенты и следует поддерживать имидж солидной компании и пр.), о порядке на рабочем месте, перерывах и «перекурах», чаепитиях (например, о том, что не стоит держать на рабочем столе чашку и т. п.), о начале и окончании рабочего дня (например, если порядок работы в организации существенно отличается от официальных норм, приведенных в правилах трудового распорядка).
 
Действенность данного метода значительно повышается, если помимо изложения правил приводятся примеры из реальной жизни, при этом они не обязательно должны быть текстовыми — можно вставить фотографию, например, рабочего стола, на котором царит беспорядок, и стола, содержащегося в образцовом порядке.
 
Такой справочник может быть издан отдельно («Общие правила поведения сотрудника») или включаться в состав более объемного документа, например, «Корпоративного кодекса» или «Справочника нового сотрудника». Перечисленные документы предназначены для ознакомления нового работника с моделями делового взаимодействия, и речь о них пойдет ниже.
 
Тренинг, направленный на командообразование, используется как метод адаптации висключительных случаях, например, если вкомпанию принят очень ценный специалист (или группа специалистов) и уже в началеадаптации стало понятно, что коллектив негативно воспринял этот факт. Кроме того, тренинг может проводиться в ситуации, когдановый работник занимает высокий пост и емунеобходимо максимально быстро «встроиться»в действующую систему взаимоотношенийили даже начать переделывать ее под себя.
 
В случае если в компании имеет место активное неприятие нового ценного специалиста, тренинг можно посвятить непосредственному рассмотрению данной проблемы. В ходе обсуждения сотрудники получают возможность высказаться, объяснить, что им не понравилось, их обидело. Перед обсуждением тренер четко формулирует правила ведения беседы и следит за их выполнением. Дополнительным результатом проведения такого мероприятия является развитие сотрудников, поскольку правила в значительной степени основываются на использовании в ходе работы коммуникативных навыков и качеств. Кроме того, каждый участник получает объективную обратную связь и имеет возможность скорректировать свое поведение. В такой ситуации от тренера требуется провести интервью с ключевыми сотрудниками (руководителями и неформальными лидерами) и детальный предварительный анализ причин неприятия нового специалиста.
 
Если же в компанию был принят руководитель высокого уровня, цель тренинга заключается в знакомстве последнего с ключевыми сотрудниками в ходе деловой игры или анализа проблемной ситуации. Социально-психологическая адаптация в данном случае является, как правило, основным результатом, однако одновременно могут быть намечены и решения проблемных ситуаций, связанных с организационной структурой, бизнес-процессами и даже элементами стратегии компании.
 
Естественно, что такого рода мероприятия могут проводиться только под руководством опытного тренера-модератора, в противном случае они могут принести больше вреда, чем пользы.
 
Методы управления организационной адаптацией
 
В рамках организационной адаптации новому сотруднику необходимо усвоить две группы требований:
 
■ требования, которые накладывает каждое функциональное подразделение компании (отдел материально-технического снабжения, служба безопасности, IT-отдел, бухгалтерия, отдел персонала и т. п.);
■ требования, которые накладывают руководители (преимущественно верхнего уровня).
 
Разумеется, сотруднику необходимо хорошо ориентироваться в том, кто и какие требования может предъявить. Если работник усвоил эту информацию и обладает хорошими коммуникативными навыками, то из любой проблемной ситуации он сумеет найти выход. Например, если сотруднику срочно необходимо ехать в командировку, он должен знать, у кого получить деньги, как заказать билет на самолет или поезд и номер в гостинице, как доехать до нее от аэропорта или вокзала, какие документы взять на месте и кому потом их сдавать, нужно ли отдельно оформлять задание на командировку и т. д. Существует целый комплекс вопросов, ответы на которые новому сотруднику найти не так уж просто, однако, если он знает, где их можно получить и уже познакомился с ключевыми работниками данного подразделения, все трудности будут преодолены.
 
Все вышеперечисленное обусловливает важность использования такого метода, как инструктаж в функциональных подразделениях, нацеленного на доведение до сведения нового сотрудника основных требований каждого из отделов. Функциональные подразделения имеют собственный набор правил, форм и особых требований, которые следует выполнять в ходе рабочей коммуникации. При этом стоит отметить, что времени на оформление правил таким образом, чтобы они были понятны, функциональным подразделениям чаще всего не хватает. В связи с этим оформление правил (и тем более своевременное внесение информации об изменениях) осуществляется по принципу «свои и так все поймут, а чужие нам не важны и не нужны». Более того, нередко правила настолько варьируются, редко используются или не дорабатываются, что конкретное решение может принять только руководитель функционального подразделения, и то разработав новое правило на ходу.
 
Приведем пример. Компания оплачивает своим работникам услуги мобильной связи до фиксированного ежемесячного лимита, и существует правило, согласно которому при превышении лимита сотрудник либо выплачивает сумму перерасхода сам, либо предоставляет в IT-службу детализированный счет оператора со всеми вызовами за рассматриваемый период с указанием абонента. Далее производится расчет стоимости звонков, связанных с решением рабочих вопросов, и сумма перерасхода несколько уменьшается либо списывается полностью. Правило достаточно простое и эффективно работает на территории России и ближнего зарубежья до тех пор, пока недавно принятый в компанию начальник отдела не едет в командировку в Париж. До этого из работников компании в командировки ездили только высшие руководители, на которых действие данного правила не распространяется. Соответственно, возникает множество мелких, но существенных для начальника отдела вопросов, как-то: можно ли считать рабочим звонок в соседний номер (через Москву) с вопросом о времени ужина и пр.
 
Стоит отметить, что плохое знание функциональных требований может приводить к тому, что до половины рабочего времени нового сотрудника будет тратиться на выяснение тех или иных аспектов трудовой деятельности в компании — времени, в течение которого он должен показать, на что способен, и выполнить свои обязанности. Следовательно, целесообразно правила, связанные с функциональными требованиями, доводить до сведения новых сотрудников в наиболее простом и понятном виде. Разумеется, аналогично следует поступать и с правилами деловой коммуникации, регламентирующими такие нюансы, как оформление докладов / презентаций к совещанию, время, за которые последние необходимо рассылать, получение заданий и т. п.
 
Среди минусов метода можно назвать то, что в ходе устного инструктажа новый сотрудник запоминает не более 10% приводимой информации, особенно если инструктажи во всех подразделениях проводятся в течение одного-двух дней.
 
Для доведения всей необходимой информации до сведения новых работников можно пользоваться и менее эффективными методами, а именно:
 
■ выявление новым сотрудником самостоятельно требуемой информации по мере возникновения необходимости (естественная адаптация с максимальными затратами);
■ разработка многочисленных памяток или приказов / распоряжений с правилами; чтобы быстро разобраться в приказах и памятках, необходимо быть специалистом по разработке документов, обычному же сотруднику потребуются дни и недели.
 
Очевидно, что целесообразно помочь как сотруднику, так и руководителям функциональных подразделений в деле разработки текстов с внятным и структурированным описанием соответствующих правил / требований. Различия между эффективными методами заключаются в способе донесения информации до нового работника. Заметим, что общую ориентировку в правилах / требованиях, их распределении между функциональными подразделениями и отображении в документах лучше всего осуществлять в ходе проведения инструктажа, за которым должны следовать самостоятельное изучение документов сотрудником и проверка его знаний. Частные правила, которых очень много, а значит, запомнить их сразу сложно, лучше доводить до сведения новичка тогда, когда это необходимо. В идеале следует обеспечить новому работнику возможность самостоятельного и оперативного доступа к документам, в которых эти правила излагаются. Рассмотрим кратко другие методы и инструменты информирования сотрудника о правилах / требованиях, которые действуют в компании.
 
«Папка нового сотрудника» представляет собой комплект документов с хорошо структурированным (например, не по номеру приказа / распоряжения, а по функциональному содержанию) оглавлением. Поскольку иметь подобный комплект документов на каждом рабочем месте нецелесообразно, он, как правило, создается в нескольких экземплярах и хранится непосредственно по месту употребления, т. е. в функциональных департаментах, а соответственно, доступ к нему затруднен. Однако польза от применения подобного комплекта документов несомненная: если у нового сотрудника возникает какой-либо вопрос, он просто обращается к папке с документами и ищет ответ на него. Для офисных работников (т. е. имеющих компьютер на рабочем месте) такую папку создают в электронном виде, но это уже другой метод («Сетевая папка с документами»), требующий несколько больших трудозатрат на разработку.
 
Кроме того, одним из методов донесения важной организационной информации до нового работника является создание большого справочника, включающего основные данные по всем направлениям деятельности и при необходимости ссылки на регламентирующие документы. Такой справочник более удобен в применении, чем папка с документами, поскольку при его разработке авторы отслеживают логику и взаимосвязь содержания разделов, устраняют противоречия, создают тексты в едином стиле, что облегчает понимание и пользование. Электронная версия справочника с перекрестными ссылками внутри документа и гиперссылками на приложения и формы значительно облегчает оперативную работу с документом при поиске.
 
Интранет-сайт также является одним из инструментов управления организационной адаптацией сотрудников. Разумеется, внутренний корпоративный сайт разрабатывается для более значимых целей, но в случае если он грамотно структурирован и организован, интранет-сайт становится крайне эффективным помощником и в этой области. Так, он позволяет получить контекстную помощь не только по вопросу о том, на какие клавиши следует нажимать, но и о том, что и как необходимо делать при заполнении заявки, кому и с какой целью ее передавать и т. п.
 
Методы управления профессиональной адаптацией
 
Мы рассмотрели организацию процесса освоения моделей поведения на верхних уровнях пирамиды корпоративной культуры компании. Естественно, что главная часть адаптации заключается в освоении моделей выполнения работы, т. е. правил поведения на базовом уровне пирамиды корпоративной культуры. Разумеется, ошибка, совершенная в ходе организации адаптации на верхних уровнях, досадна и в исключительных случаях может свести на нет все усилия, приложенные новым сотрудником. Однако не успешное освоение правильных моделей выполнения работы может иметь гораздо более плачевные последствия: едва ли компании нужен сотрудник, блестяще вписавшийся в коллектив, отлично усвоивший правила делового взаимодействия, но плохо выполняющий свои должностные обязанности.
 
В чем заключается суть профессиональной части адаптации, можно понять, изучив ее результат. Напомним, что новый сотрудник полностью подтвердил свой профессионализм, если продемонстрировал в работе способность выполнять все ключевые функции и задачи (в том числе и нестандартные) с требуемыми скоростью и качеством, а также показал готовность выйти в случае необходимости за рамки своих обязанностей.
 
В первую очередь и для специалистов отдела персонала (с целью проверки), и для нового сотрудника (с целью планирования работы) необходимо формализовать объем задач и функций на период адаптации. По сути, следует спланировать работу новичка на данный период (испытательный срок) таким образом, чтобы он понимал, что и когда он будет делать и как его работа будет оцениваться по окончании адаптации. С целью планирования работы нового сотрудника на период адаптации используются различные способы в зависимости от специфики его деятельности. Например, при преобладании проектных задач в работе новичка целесообразно использовать план проекта, в котором задачи связываются в диаграмму Ганнта и выделяются подзадачи (с применением принятого в компании программного обеспечения, например Prima Vera, MS Project, Time Line). Естественно, в данном случае необходимо поручать сотруднику выполнение такого проекта или его части, которые могут быть завершены в период испытательного срока / адаптации, причем с учетом прогнозируемой работоспособности новичка в размере 70–80% от работоспособности опытного сотрудника аналогичной квалификации. Следует помнить, что у нового работника имеются — помимо основных должностных — еще и задачи по вхождению в коллектив и освоению организационных правил.
 
После знакомства сотрудника с коллегами начальник дает ему время на ознакомление с регламентирующими его основную деятельность документами, причем не только с должностной инструкцией, но и положениями, инструкциями и регламентами, в которых также может быть описана его работа, в частности специфика делового взаимодействия и требования, предъявляемые к результатам его деятельности. Затем руководитель новичка отвечает на его вопросы (если таковые возникли), задает вопросы сам (для контроля понимания) и ставит в общем виде рабочие задачи для нового сотрудника на время адаптации. Кроме того, начальник называет новичку коллег, у которых при необходимости можно получить дополнительные разъяснения. После этого руководитель предоставляет новому сотруднику время для составления перечня задач с учетом всей вводной информации, последний в меру своего понимания составляет данный перечень, после чего начальник просматривает его, вносит коррективы (итераций может быть несколько), и, наконец, план принимается.
 
По ходу работы сотрудника начальник контролирует выполнение плана (по срокам и качеству). В случае возникновения новых задач они фиксируются в графе «Вне плановые задачи». При возникновении у работника каких-либо проблем он своевременно обращается к начальнику и либо получает помощь, либо совместно с последним корректирует план.
 
Эффективность адаптации еще более повышается при назначении новичку наставника. Начальник, разумеется, может оказать необходимую помощь в профессиональных вопросах, но он, как правило, слишком занят и не может уделять достаточного количества времени на разъяснения новичку. Соответственно, прикрепление нового сотрудника к опытному профессионалу позволяет первому получать квалифицированную помощь в оперативном режиме. Естественно, наставник должен не только быть профессионалом, но и иметь хорошо развитые коммуникативные навыки, а также опыт работы с новыми сотрудниками.
 
При большом количестве нового персонала целесообразно проводить тренинги наставников или хотя бы приобрести для последних несколько пособий и разработать набор методических рекомендаций.
 
Индивидуальное обучение специфическим профессиональным навыкам проводится только в случае необходимости. Например, если в компанию пришел очень подходящий для нее менеджер по продажам, но на предыдущем месте работы данного сотрудника проводить переговоры в жестком стиле было не принято, а для текущей организации это один из базовых элементов корпоративной этики, будет целесообразным направить данного сотрудника на тренинг, позволяющий выработать умение вести жесткие переговоры.
 
Если же менеджер по продажам на прошлом месте работы занимался продажей товаров другой продуктовой линейки, имеет смысл направить его в компанию-поставщик для прохождения обучения по номенклатуре продукции. Как упоминалось выше, для проведения тренингов среди сотрудников массовых специальностей целесообразно привлекать внешних специалистов или разработать собственные программы, проводимые штатными тренерами.
 
В заключение хотелось бы напомнить, что выбор того или иного метода адаптации зависит от конкретной ситуации в компании, иначе говоря, применять их необходимо с учетом должности, психологии отдельного работника, корпоративных моделей поведения и пр.
 

Источник


КА "Кадровый метод" - это кадровое агентство в Москве по быстрому и эффективному поиску и подбору персонала в Москве и России. Наше агентство по подбору персонала окажет услуги по рекрутингу необходимого Вам персонала. Ищем и подбираем топ персонал (топ менеджеров, директоров, управленцев высшего звена)персонал среднего звенаIT специалистовменеджеров продажлинейный персоналбухгалтеровврачейстилистов, ... Предлагаем для Москвы и Московской области - массовый подбор персонала - стоимость обсуждается отдельно. Даем гарантии на подобранный нашим агентством персонал. Также предлагаем рассмотреть дополнительную услугу - "Абонентское обслуживание по поиску и подбору персонала".
Информацию для работодателей по услугам поиска и подбора персонала Вы можете найти на данной странице. На странице "Акции" Вы можете узнать о наших последних акциях и спецпредложениях по рекрутингу персонала для Заказчиков (работодателей). На странице каталога должностных инструкций, прочитать какая должна быть должностная инструкция и скачать базовые варианты ДИ.
Осуществим поиск сотрудников и поиск работников для Вас в сжаты сроки.
Для Вашего удобства мы создали раздел "Подбор персонала по профессиям" в котором мы разместили подробную информацию по основным позициям популярных заявок от Заказчиков поиска и подбора, но с привязкой к конкретному названию вакансии, к примеру секретарьменеджер по продажам, товароведудаленный менеджер по продажамменеджер по закупкамтоп персонал, руководители и т.д., а также раздел "Поиск и подбор (рекрутинг) персонала по специализациям". Также у нас есть услуга подбора персонала по фиксированной стоимости!